LEAN PEOPLE DA SEGURANÇA E SAÚDE NO TRABALHO

04 abril 2017
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Author :   Ana Paula Caldeira
Citar ARTIGO: Caldeira, A. P. 2014. Lean People da Segurança e Saúde no Trabalho. Revista Segurança Comportamental, 8, 26-27 Ana Paula Caldeira. Engenheira Química. Pós-graduada em Engenharia da Qualidade, Gestão do Ambiente, Segurança, Higiene e Saúde no Trabalho. Pós-Graduada em Gestão de Operações, Serviços Industriais e Lean Management.

Lean People da segurança e saúde no trabalho, torna as empresas mais competitivas através da segurança e saúde num mercado cada vez mais difícil, deixando de ser uma opção para se tornar uma obrigatoriedade.

A expressão Lean Thinking (“pensamento magro”) surge pela primeira vez no conceito de liderança e gestão empresarial (Womack & Jones, 1996) na obra com o mesmo nome. A partir desse momento, a designação passou a ser aplicada quando se refere a filosofia de gestão associada à eliminação do desperdício e à criação de valor para todos os stakeholders. Verificamos como este modo de gerir ao nível das organizações contínua atual e cada vez mais pertinente no contexto da crise económica, que as empresas vão fazendo face ao seu dia-a-dia, num ambiente mais global, tentando ser competitivas em mercados cada vez mais difíceis. A lean management (“gestão magra”) deixou de ser uma opção nas organizações para ser a forma de gestão que as pode conduzir à existência de um futuro. Uma das técnicas e ferramentas para identificar os desperdícios utilizadas pela gestão empresarial japonesa é os 5M + Q + S (men, method, machines, materials, management, quality e safety). Os factores “colaboradores” e “segurança” apresentam uma importância crucial no êxito da implementação desta filosofia de liderança. Primeiro não só pelas atividades normais desenvolvidas pelos mesmos, como pelo facto de que as causas de sucesso / insucesso estão relacionadas com as pessoas, o segundo pela análise sistemática e de resolução das questões que envolvem acidentes, layouts perigosos, atos não-seguros, identificação de perigos, entre outros. As pessoas que desenvolvem e mantêm a filosofia lean thinking nas organizações designam-se de lean people e, cabe às atividades do líder (e não gestor) criar e desenvolver estas pessoas talentosas e criativas e mantê-las parte ativa do sistema (não as entendendo como um recurso de 8 horas diárias), de modo a garantir a competitividade no mercado onde estão inseridas. Este método lean nasce no Japão, após a IIª Grande Guerra Mundial, cujo país devastado e em escombros precisava urgentemente de recuperar, e através de observações das boas praticas realizadas na Europa e essencialmente nos EUA, foram identificados métodos de trabalho que visavam principalmente a redução do desperdício, contribuindo fortemente para a competitividade das empresas, em áreas sensíveis e estratégicas para o negócio. “Mas não iremos copiá-las. Usaremos a nossa própria pesquisa e criatividade para desenvolver um método de produção que se adapte à situação de nosso país”, disse Kiichiro Toyoda (fundador da Toyota Motor Company). Foi Kiichiro Toyoda que desenvolveu o sistema Just-In-Time (JIT) ou stock zero, um sistema de produção “puxada” pelo cliente, que só produzia aquilo que o mercado encomendava dado que não dispunha de materiais e dinheiro para acumular stock. Foi a partir deste sistema também designado de “sistema de produção dos pobres”, que surgiu o conceito dos japoneses de eliminar qualquer tipo de desperdício. Tinha por base os 6 conceitos seguintes:
1) Trabalho padronizado;
2) Melhoria contínua dos processos;
3) Identificação e redução dos desperdícios;
4) Manutenção de um ambiente de trabalho limpo e organizado;
5) Desenvolvimento de produtos, tendo presente o processo de fabricação;
6) Gestão da cadeia de fornecimento (supply chain).
Este sistema foi designado de Toyota Production System (TPS), capacitando os elementos da equipa para optimizar a qualidade do produto / serviço através da melhoria contínua dos processos e da eliminação de desperdícios em recursos humanos, naturais e da própria empresa. O TPS influencia cada aspecto da Toyota e inclui um vasto conjunto de valores, conhecimentos e procedimentos. O sistema TPS atribui responsabilidades bem definidas em cada fase do processo produtivo e incentiva cada membro da equipa a contribuir para a melhoria global.

Como resultado o TPS, Sistema de Produção Toyota, apresenta as seguintes vantagens:
- Qualidade – inerente nos produtos / serviços da Toyota;
- Custos – minimizados devido ao retorno do investimento;
- Entregas – antecipadas, e de acordo com o esperado, permitindo aos clientes Toyota planear e manter as suas operações com sucesso;
- Responsabilidade ambiental – partilhadas pela Toyota e seus clientes desde a produção até à reciclagem no fim de vida dos seus produtos;
- Segurança – preocupação constante da Toyota, tanto para os colaboradores como para os clientes.
Dado que ao longo dos anos este sistema foi copiado e aplicado nas mais diversificadas empresas e, pela nova abordagem que a Toyota colocou nesta metodologia com o enfoque e a importância das pessoas no sucesso da implementação da filosofia (centrada no contributo dos colaboradores), a empresa atribuiu nova designação ao TPS (Thinking People System). Desta forma se explica a apresentação média de pelo menos uma ideia mensal por funcionário, década após década. São as pessoas que aplicando o ciclo da melhoria contínua (PDCA – Plan, Do, Check e Act) garantem a melhoria dinâmica dos processos, onde se inclui a segurança do seu posto de trabalho, com a identificação dos perigos e a eliminação / mitigação dos riscos associados. Neste novo sistema de TPS (pessoas pensantes) o objetivo é atuar melhor em cada dia de modo mais eficiente e seguro relativamente ao dia anterior. Mesmo não podendo diretamente implementar as ações mais adequadas para a realização das suas atividades diárias, o facto de pensarem (never stop thinking), exporem as suas ideias, serem ouvidas / acompanhadas pela gestão e verificarem a concretização das soluções identificadas, são um dos elementos chave para a diminuição da ocorrência de acidentes, tornar o local de trabalho um sítio agradável e seguro e, as pessoas adotarem permanentemente um comportamento seguro. Seguramente o pior desperdício nas organizações é não se aproveitar o potencial humano existente, por mais sofisticados que sejam os sistemas de informação e a tecnologia disponível, são as pessoas (especialmente as Lean People) que identificam as causas-raízes das situações não conformes e apontam as melhores soluções, não esquecendo que é o colaborador no seu posto de trabalho que melhor conhece as atividades e riscos associados ao mesmo. O ideal será a gestão ir ao terreno e avaliar por si estas questões em colaboração com a sua equipa local (genchi genbutsu). “Nós na Toyota Motors Corporation conseguimos resultados brilhantes com pessoas medianas operando em processos brilhantes. Os nossos concorrentes obtêm resultados medianos ou piores, trabalhando com pessoas brilhantes envolvidos em processos medíocres. Quando eles [concorrentes] se vêem envolvidos em problemas, contratam ainda mais pessoas brilhantes” (Fujio Cho – Chairman TMC). A diferença está que as pessoas medianas (lean people) são aquelas pessoas talentosas que existem nas organizações onde se valoriza o trabalho de equipa, partilham a mesma visão e os mesmos valores, atuam com base na melhoria do todo e não das partes (pensar global, agir local) e estão em constante processo de aprendizagem e desenvolvimento, arrastando os mais resistentes na aplicação sistemática dos princípios com que se regem.
Um verdadeiro líder (Lean People) faz a diferença na organização ao garantir:
a) A criação e o comprometimento das pessoas com a empresa através da formação, adoção das melhores práticas de trabalho em condições seguras, das normas e regras da organização que visem a segurança das pessoas, ativos e bens patrimoniais;
b) A melhoria contínua e o envolvimento de todos (espirito de equipa e a noção do comum e do todo, na focalização da partilha de conhecimento e de dar o exemplo na aplicação das boas praticas de segurança). A Toyota simplificou a sua filosofia baseando-a em dois pilares – a melhoria continua e o respeito pelas pessoas, cujo conceito está interiorizado desde 1930 através de Sakichi Toyoda. Na Toyota é considerado desrespeitoso, as pessoas não utilizarem a sua capacidade humana para aprender e crescer profissionalmente;
c) Outputs suportados por uma cultura de segurança, autonomia das pessoas, atitude de inconformismo (de acreditar que é possível zero acidentes), sentido de propriedade e de partilha (win-win).
O líder deve assumir um conjunto de boas praticas, reforçar novos comportamentos seguros e potenciar a mudança, seguidas diretamente pelos restantes colaboradores e, gradualmente pelos resistentes que vão compreendendo o beneficio de uma cultura de segurança na empresa, que passa por:
a) Tratar os colaboradores do mesmo modo que a organização trata os seus melhores clientes;
b) Não criticar / culpar as pessoas, mas os procedimentos e as praticas de trabalho que gerem os acidentes;
c) Acabar com o medo de errar, adotando um comportamento proativo, aprendendo com o erro e eliminando a sua recorrência;
d) O resultado do trabalho em equipa deve ser divulgado assim que as boas praticas forem elaboradas / identificadas e, não incentivar a competitividade entre equipas;
e) Escutar ativamente e avaliar todas as sugestões colocadas de modo voluntário pelas pessoas que operam nos seus postos de trabalho, cujos riscos identificam melhor que qualquer técnico, dando-lhes o sentido de propriedade e respeito;
f) As reuniões de análise dos indicadores da segurança, sugestões de melhoria e outros temas relacionados devem ser de curta duração e focalizadas na procura da solução identificada a causa-raiz do problema;
g) Os dados para serem analisados devem ser recolhidos no gemba (local de trabalho) e após a sua avaliação devem ser disponibilizados (de forma simples de interpretar) no mesmo local, para garantir o envolvimento e participação das pessoas.
Os lean people lideram pessoas em ambiente “six sigma”, fomentam a criatividade e proatividade dos colaboradores dentro das organizações, avaliam o desempenho baseado nos resultados e deteção de oportunidades para potenciar o desempenho de todos os elementos da sua equipa.
Esta liderança começa com a própria autoconsciência e responsabilidade pessoal ao questionar-se de forma humilde e aberta a questões, tais como:
- Continuo a crescer, aprender e desenvolver-me?
- Tenho capacidade de construção interativa com os que me rodeiam?
- Faço coaching e reconheço o trabalho e esforço dos outros?
- Uso uma linguagem construtiva, escuto e comunico de forma eficaz?
- Contribuo para o desenvolvimento de uma cultura lean dentro da organização?
- Melhoro ativamente os processos e ajudo a resolver os problemas?
- Presto contas dos resultados obtidos, bem como, dos processos para alcançá-los?
Não nos podemos esquecer que as empresas não são o produto que vendem (apesar do produto certo, no mercado certo com o preço certo ser fundamental para o sucesso das organizações), os edifícios onde estão instalados ou o site que as representa. As empresas são um conjunto de pessoas que produzem um produto / serviço, pelo que só se tem uma organização lean se houver pessoas lean na empresa.
O que torna os colaboradores em lean people dentro duma organização? Essencialmente é a convergência de 3 fatores: a experiência (no setor onde desenvolve a sua atividade), o conhecimento (das ferramentas e técnicas de lean thinking) e as competências (que permite colocar a experiência e o conhecimento para trabalhar).

Experiência
A experiência é a extensa compreensão da função desempenhada e conhecimento pratico profundo do setor de trabalho, pelo que apoiam as iniciativas lean e todas as normas de segurança estabelecidas ou a estabelecer.

Conhecimento
As empresas “magras” são geridas com suporte à utilização de ferramentas, adequadas a cada caso, que têm de ser desenhadas por pessoas, e são estas com o seu conhecimento que aplicam os princípios e as ferramentas lean (value stream mapping, gestão visual, 6S´s, six sigma, aplicações de analise de acidentes, etc.).

Competências
As lean people têm que ser dotadas de pelo menos 7 competências básicas, a saber:
1) Conhecer o valor do produto / serviço fornecido, reconhecido por cada um dos stakeholders do negócio;
2) Identificar e desenvolver a atividade sob o fluxo de valor;
3) Adaptar-se constantemente à mudança;
4) Tomar a iniciativa;
5) Inovar;
6) Ter uma atitude de colaboração;
7) Liderança ao mais baixo nível hierárquico.

Conclusão
Coloque um líder apaixonado pela segurança e saúde das pessoas da sua organização a criar pessoas lean (suas seguidoras), e em conjunto com esta equipa vá disseminando esta filosofia dentro da empresa, tendo presente que a resistência à mudança de implementar uma cultura de segurança vai aumentando à medida do sucesso de atuação dos lean people, mas que gradualmente este árduo trabalho vai começar a dar os seus frutos. Não se deixe iludir que esta jornada obtém resultados consistentes a curto prazo, mas sim, que “o caminho se faz caminhando”.
Deixo-vos com a seguinte mensagem que se aplica todos os dias aos lean people da segurança: em África, todos os dias de manhã, a gazela acorda. Ela sabe que tem de correr mais depressa do que o mais rápido dos leões ou então será apanhada e morta! Todos os dias de manhã o leão acorda. Ele sabe que tem de ser mais veloz que a mais lenta das gazelas ou então morrerá de fome! Não importa se és Leão ou Gazela. Sempre que o sol se levantar, o melhor é que comeces a correr, e rápido, sem desânimos e acreditando que o trilho da segurança por mais duro que seja compensa sempre que forem salvas vidas.

Referências Bibliográficas
Pinto, J.P. (2009). Pensamento Lean. Lisboa: Lidel
Womack, J. & Jones, D. (1996, 2003). Lean Thinking. New York: Simon & Schuster.

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A revista Segurança Comportamental é uma revista técnico-científica, com carácter independente, sendo a única revista em Portugal especializada em comportamentos de segurança.

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