MODELO DE MUDANÇA DE CULTURA DE SEGURANÇA NUMA INDÚSTRIA PORTUGUESA DE BETÃO PRONTO

28 abril 2017
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Author :   Celestino Martins
Citar ARTIGO: Martins, C. 2013. Modelo de mudança de cultura de segurança numa indústria portuguesa de Betão Pronto. Revista Segurança Comportamental, 7, 14-16 Celestino Martins | Coordenador SSMA Betão Portugal da Cimpor

O modelo de mudança de cultura de segurança da Betão Liz é sistematizado, particularizado e integrado. O envolvimento visível e o compromisso dos quadros dirigentes e trabalhadores em todas as fases de implementação é ponto obrigatório para a melhoria contínua sustentável. A participação, a responsabilidade, a confiança e disciplina estimulam a cultura de segurança em direção à interdependência preventiva.

Introdução
As empresas socialmente responsáveis encaram a segurança e saúde no trabalho (SST) como uma mais-valia para a sustentabilidade do negócio, avaliando continuamente a influência do seu sistema de gestão no bem-estar dos seus colaboradores.
Quando os indicadores revelam desvios negativos, devem identificar as causas e definir novas estratégias para a prevenção dos riscos profissionais, comportamento adotado pela administração da Betão Liz.
Os indicadores resultantes do modelo adotado para inverter os desvios, validam a nova abordagem e indiciam consistência para a melhoria contínua, razão desta divulgação como contributo para reflexão dos que se debruçam sobre o tema.

1. A organização e o diagnóstico
A empresa em estudo resulta da junção de três empresas de betão pronto: a Betão Liz, pioneira na produção de betão em Portugal, com uma cultura organizacional construída ao longo de 45 anos, a Cimpor Betão resultado da aquisição e fusão de várias empresas locais, influenciada pelas suas culturas de origem e a Jomatel, pequena empresa que vivenciava uma cultura familiar.
No final de 2012, a organização possuía 40 unidades produtivas dispersas pelo país, com mais de 400 colaboradores, sendo cerca de metade do quadro da empresa e os restantes de empresas prestadoras de serviço.
O diagnóstico efetuado revelou os influenciadores para a nova estratégia (tabela n.º 1).
Ficou, assim, patente a necessidade de fazer coincidir o “conjunto de valores, crenças e hábitos partilhados pelos membros (…) que interagem com a sua estrutura formal produzindo normas de comportamento” (Teixeira, 2005), que devido aos processos de aquisição/fusão se revelaram diferenciados, considerando que, segundo Chiavenato (2004) a “única maneira de mudar as organizações (...) é mudar os sistemas dentro dos quais as pessoas trabalham e vivem”, de forma a desenvolver, conjuntamente, uma cultura de segurança, produto da interação entre o clima de segurança, os comportamentos relacionados com a segurança e o estilo de gestão da segurança (Glendon et al., 2006).

2. A metodologia
A necessidade de provocar uma mudança na cultura de segurança, motor impulsionador do sistema em direção à meta de saúde e segurança máxima (Reason, 1997), que facilitasse a promoção e sustentabilidade da interdependência entre os colaboradores, levou ao desenho de um modelo focado no envolvimento de todos os colaboradores, numa interação bidirecional entre a gestão, que define os objetivos gerais e as regras coletivas e os colaboradores que estão nas unidades produtivas expostos às realidades operacionais (Daniellou et al., 2011), fomentando a participação de todos na melhoria das condições de trabalho.
A participação ativa de todos os colaboradores foi considerada fator chave para o sucesso do modelo, considerando que “(...)o executante que se limita a cumprir ordens só vagamente pode ser responsabilizado por uma má ação. Pelo contrário, aquele que pode atuar em liberdade compreende mais facilmente que a responsabilidade constitui o reverso da sua capacidade de escolha” (Pina e Cunha, 2010).
A arquitetura do modelo (figura nº. 1) considera três etapas interrelacionadas, sem rigidez temporal, decorrente da consciência que o processo de mudança é lento.

3. Aplicação do método
A operacionalização do método iniciou-se após a administração ter reiterado o seu compromisso com a SST, no reforço do conhecimento através da formação e informação, na participação através da consulta e da intervenção direta nas ações preventivas, na visibilidade em SST das chefias e na consciencialização para a autoproteção e proteção do grupo.
O reforço dos conhecimentos/competências foi direcionado (i) à administração e quadros superiores; (ii) aos quadros intermédios e chefias que adquiriram competência para identificar e avaliar os riscos, investigar acidentes de trabalho e elaborar planos de ação para controlo dos riscos ou eliminação das causas da sinistralidade; (iii) a todos os trabalhadores/função para melhoria das suas competências em SST; (iv) aos quadros gestores, um curso de segurança comportamental. Todos os colaboradores receberam formação sobre os efeitos da perceção e do comportamento na sinistralidade. Um colaborador, por unidade, frequentou um curso de representante do empregador para a SST, concebido para a atividade do betão e aprovado pela Autoridade para as Condições de Trabalho (ACT).
No início da segunda etapa passou-se a utilizar a metodologia andragógica na aprendizagem e, na transição para a terceira, a autoaprendizagem através de um continuum de ações semi- presenciais.
A informação, participação e consciencialização ocorrem através do diálogo, bidirecional e transversal, informativos diversos, participação em consultas e divulgação dos riscos, quase acidentes e acidentes. A destacar o Alerta semanal de Segurança, ferramenta que será aqui apresentada.
Em cada unidade produtiva foi constituída uma comissão para acompanhar as atividades de SST, coordenada pelo diretor regional.
Para envolvimento operacional os colaboradores, liderados pelo diretor regional, avaliam os riscos e definem medidas de controlo; elaboraram os mapas de risco por função e investigam os acidentes de trabalho. Participam, também, nas auditorias e nas inspeções mensais de SST.
A independência decorre da interiorização da prevenção pelo trabalhador, que ao colaborar com os colegas na prevenção dos riscos facilita a construção da cultura de interdependência.
O reforço da responsabilidade partilhada, e monitorização do envolvimento, é feito através do prémio “Comportamentos Seguros e Boas Práticas”, que valoriza os comportamentos individuais e de grupo.
Todos os colaboradores assinaram, voluntariamente, um compromisso com a SST que está afixado ao lado da política de SST.

 

Figura n.º 2 – Evolução do índice de frequência

Figura n.º 3 – Outros indicadores evolutivos

4. Resultados
Os indicadores revelam, a meio da terceira etapa, os efeitos da aplicação do modelo.
A instabilidade do indicador índice de frequência ainda é preocupante, apesar das características dos acidentes ocorridos em 2011 e 2012 serem reveladores de uma melhoria comportamental (figura n.º 2).
O facto de em 2010 se ter atingido a taxa desejável, reforça o estimulo para voltar a repetir com maior consistência.
A avaliação do clima de segurança evidencia a visibilidade dos gestores e o envolvimento geral (tabela n.º 2).
Alguns outros indicadores: evolução do cumprimento das regras de segurança, da limpeza e arrumação, da comunicação de quase acidentes e das melhorias efetuadas pelos colaboradores (figura n.º 3)

5. Conclusão
Todos os indicadores disponíveis demonstram que envolver os quadros dirigentes e trabalhadores em todas as fases do sistema de gestão da SST facilita a ação para a melhoria contínua sustentável.
A visibilidade dos dirigentes reforça os compromissos.
A participação dos colaboradores promove a autoproteção. A partilha de responsabilidades estimula o espírito de grupo para a interdependência preventiva.

Referências Bibliográficas
Chiavenato, I. (2004). Recursos Humanos: O Capital Humano das Organizações (8.ª ed.). São Paulo: Editora Atlas S.A.
Daniellou, F., Simard, M. & Boissières, I. (2011). Human and organizational factors of safety: a state of the art. Cahiers de la Sécurité Industrielle, n. 2011.01. Institute for an Industrial Safety Culture, Toulouse, France.
Glendon, A., Clarke, S & MkKenna, F. (2006). Human Safety and Risk Management (2.ª ed.). Boca Raton: CRC Press, Taylor & Francis Group.
Pina e Cunha, M., Cunha, J. & Mendonça, C. (2010). Empresa, Progresso e Contestação: O primeiro século de estudos organizacionais. Lisboa: Edições Sílabo.
Quintas, F. (2012). Relatório da auditoria de concessão. APCER.
Reason, J. (1997). Managing the risks of organizational accidents. England: Ashgate.
Teixeira, S. (2005). Gestão das Organizações (2.ª ed.). Madrid: Editora McGraw-Hill.

Segurança Comportamental

A revista Segurança Comportamental é uma revista técnico-científica, com carácter independente, sendo a única revista em Portugal especializada em comportamentos de segurança.

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