OS ELEMENTOS DO SISTEMA (1) DE SEGURANÇA COMPORTAMENTAL E OS REQUISITOS DO REFERENCIAL NORMATIVO OHSAS 18001

28 abril 2017
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Author :   Natividade Gomes Augusto & António Fonseca
Citar ARTIGO: Gomes Augusto, N., Fonseca, A. 2013. Os elementos do sistema de segurança comportamental e os requisitos do referencial normativo OHSAS 18001. Revista Segurança Comportamental, 6, 32-34 Natividade Gomes Augusto | Socióloga. Pós-graduada em Gestão de Segurança, Higiene e Saúde no Trabalho. Diretora da PROATIVO, Instituto Português; António Fonseca | Engenheiro Metalúrgico e de Materiais. Responsável de Segurança Corporativa da GalpEnergia

O sistema de segurança comportamental é constituído por vários elementos (E) (2). Estes elementos são divididos em duas grandes dimensões: a cultural e a operacional. Cada um deles encontra-se desenvolvido por forma a que haja possibilidade de integração nos sistemas de gestão. Aqui são apresentados três E, com a respetiva interligação ao referencial normativo OSHAS 18001.

Introdução
A segurança, a saúde e o ambiente estão hoje presentes nas estratégias e agendas dos países, do poder local, do setor privado, das organizações não-governamentais e na cultura das sociedades. Numa era em que a robustez das organizações se mede, não só pelo que se fez no passado e se faz no presente, mas também pelo que se faz hoje para assegurar o futuro. Esta visão assume especial importância e relevo no nosso quotidiano.
Consideramos que a segurança é um investimento e não um custo. A realização de atividades de forma insegura não sobrevive nas sociedades atuais, visto que este facto acarreta severos riscos para as organizações em virtude dos elevados impactos pessoais, materiais, ambientais e reputacionais.
As organizações sustentáveis e competitivas gerem a segurança e saúde de uma forma eficaz e transparente realizando as suas atividades somente desde que estejam reunidas as adequadas condições de segurança e saúde.
Facilmente se compreende que a segurança tem de ser gerida de acordo com um sistema específico. Em alguns países, como no Brasil a legislação obriga ao desenvolvimento pelas empresas de sistemas de gestão com 17 elementos e em algumas províncias canadianas o sistema é aplicado com 20 elementos essenciais. Noutros países a legislação não o obriga mas as organizações adotam sistemas de gestão de segurança e saúde cuja estrutura difere de organização para organização. Algumas organizações britânicas propõem a inclusão de 30 elementos (Petersen, 1998) enquanto que outras desenvolveram sistemas com menos elementos. O sistema desenvolvido em Portugal tem 23 elementos. Queremos dizer com isto que a eficácia do sistema de segurança não se encontra no número de elementos que o constituem, mas sim no ajustamento dos elementos ao contexto cultural e à realidade das organizações onde se aplicam. Estes elementos abraçam os desafios mais intangíveis, relacionados com a cultura da organização e aspetos ligados à gestão dos riscos operacionais que podem influenciar e ser influenciados pela ação de pessoas, pelo desempenho de instalações, equipamentos e tecnologias.
As organizações mais evoluídas organizam assim, as matérias mais relevantes para a segurança e saúde num sistema de gestão constituído por diversos elementos os quais contemplam os requisitos estruturais que a organização se compromete a aplicar no decorrer das suas atividades. No entanto, existem elementos que são comuns a qualquer sistema e que se interligam com os requisitos legais e referências normativas do sistema de gestão de segurança e saúde. Os elementos do sistema podem ser subdivididos em duas grandes dimensões: a cultural e a operacional. Optamos por nos debruçar neste artigo somente sobre alguns elementos da dimensão cultural já que são estes que se encontram relacionados com a vertente intangível e que são responsáveis pela consolidação de atingir resultados de excelência em segurança e saúde. Para além da apresentação sucinta de alguns destes elementos, temos também como objetivo relacioná-los com os requisitos da norma OHSAS 18001: 2011.
Os elementos do sistema segurança escolhidos relativos à componente comportamental vertente intangível foram:
C1. Compromisso visível da gestão;
C2. Procedimentos e níveis de desempenho operacional;
E3. Formação andragógica e desenvolvimento.

E1. Compromisso visível da gestão
O compromisso visível da gestão é um componente básico de qualquer sistema de gestão de segurança e saúde eficaz. Alguns autores (Bailey, 1993; Cohen, 1977) referem até que a inexistência da predisposição na organização de aplicar este elemento, qualquer tentativa de integrar um sistema comportamental de segurança no sistema de gestão, torna-se um fracasso. Este compromisso, aplicado diariamente é obrigatório para todos os níveis hierárquicos, incluindo os parceiros e prestadores de serviço da organização. O requisito correspondente da norma OHSAS 18001:2011 é o 4.4.1. designado por “recursos, atribuições, responsabilidades, responsabilização e autoridade”. Este compromisso terá que estar descrito no conteúdo funcional da gestão, ser monitorizado e avaliado o seu desempenho. A gestão deve decidir sobre os planos de ação e alocação de recursos humanos, financeiros e outros, necessários para suportar a vertente comportamental de segurança. Temos como exemplos de planos a criação de uma organização integrada, a definição das responsabilidades da direção e da linha hierárquica, motivação e consciencialização, formação andragógica e desenvolvimento, comunicação eficaz, etc. A ação participativa e visível da gestão, que mais não é do que a interiorização e aplicação da politica de segurança e saúde, em termos de integração e participação, sendo um ponto forte deste elemento e será potenciado se for utilizada a força do exemplo positivo (Augusto, 2012b) da liderança. Este compromisso visível aos olhos de todos os colaboradores, poderá ser materializado diariamente nas mais diversas atividades nas quais o tema segurança está presente de uma forma direta ou indireta, através do “tópico de segurança ” no início das reuniões e outros eventos, dos diálogos diários de segurança, a realização de observações preventivas de segurança e ambiente, o envolvimento da direção na investigação, comunicação e análise de incidentes e acompanhamento de recomendações daí resultantes, no acolhimento de novos colaboradores, etc.
É essencial existir uma coerência entre o que a liderança e os gestores dizem e o que fazem, pois os colaboradores vão ver e repetir as ações e exemplos que veem ser praticados pela liderança independentemente daquilo que lhes for dito ou escrito.

“(...) a excelência na segurança é possível, através da integração do fator humano no sistema de gestão, embora seja obrigatório manter a realidade das condições seguras.”

E2. Procedimentos e níveis de desempenho operacional
O elemento dos procedimentos e níveis de desempenho operacional está baseado na ideia de que a excelência no desempenho encontra-se relacionada com os procedimentos, escritos, atualizados, divulgados, compreendidos, cumpridos, monitorizados e reforçados. É essencial atuar segundo regras, procedimentos e instruções claras, objeto de profunda reflexão, estudo e pesquisa, resultado da experiência adquirida pelas nossas organizações e pelos nossos parceiros independentemente do conhecimento que tenham. Procedimentos de autorizações de trabalho, gestão de modificações e procedimentos de trabalhos críticos (trabalhos em altura, escavações, espaços confinados e bloqueios de energias perigosas) estiveram na origem da maioria dos mais graves acidentes da indústria pelo que os seus fundamentos estão amplamente estudados, divulgados e disponíveis para adaptação por cada organização à sua realidade. Esta é a forma de assegurar que são disponibilizados na organização os meios para que sejam aplicadas as melhores práticas que conduzem, com elevados padrões de segurança, aos altos níveis de desempenho ambicionados.
Este elemento tem como correspondência na norma OHSAS 18001:2011, os requisitos 4.4.4 (documentação), 4.4.5 (controlo de documentos e dos dados), 4.4.6. (controlo operacional) e 4.5.4 (controlo de registos). Para que a eficácia deste elemento seja concretizada, deverá ser suportada por vários documentos (manuais, normas, procedimentos, autorizações de trabalho, instruções de serviço, etc.) que correspondem ao compromisso de várias ações na prática. Existem aspetos cruciais para que este elemento tenha uma contribuição decisiva no sistema de gestão nomeadamente:
1 - Os procedimentos não são opcionais.
2 – Os procedimentos não devem ser em excesso e devem ser simples, claros e facilmente entendidos. Se há duas maneiras de fazer a mesma tarefa, uma será sempre melhor do que a outra. A organização tem de definir como deve ser realizada a tarefa. A realidade que se encontra no terreno tem de coincidir com o que foi definido nos procedimentos. Para isso é essencial que na elaboração dos procedimentos participem ou no mínimo sejam ouvidos elementos dos diversos níveis hierárquicos.
3 - Formação e treino. Não basta elaborar procedimentos, é necessário informar os colaboradores da sua existência, explicar as razões e o modo como são aplicados. O público-alvo deste treino são os colaboradores que os vão aplicar.
Optamos ainda, integrado neste ponto por vos falar no processo da disciplina operacional. Propomos ao leitor que tente abstrair-se do conceito que tem sobre a disciplina ocidental e procure refletir sobre esta questão do ponto de vista das sociedades orientais, especialmente a japonesa. Hofstede (1980) demonstra bem esta diferença do valor da disciplina entre o oriente e o ocidente. Precisamos encontrar o caminho nos sistemas comportamentais de segurança ocidentais para que esta disciplina operacional seja vista como uma medida necessária de autocontrolo, como meio de aprimorar o desempenho individual e ético. Segundo Migueles (2010) o objetivo da disciplina não é obter um tipo padronizado de comportamentos, mas o ensinar a aprender certas maneiras de trabalhar. A ação disciplinada é um «saber-fazer». É assegurar que uma tarefa na organização é feita por todos sempre da forma correta. É uma serie de passos que leva ao objetivo. É preciso ter claro o que se quer e como conseguir. Sem objetivo não há disciplina. Por outro lado este valor de disciplina operacional terá que ser partilhado pela equipa, o individuo disciplinado mas sozinho irá perceber que a sua ação será em vão. A promoção desta disciplina é a verificação “on the job” do nível de cumprimento dos procedimentos, da avaliação da divulgação e possibilidade da sua revisão no sentido da adequação dos procedimentos. É realizado através do processo de verificação de rotinas de trabalho, em que cada supervisor juntamente com os seus subordinados verifica o cumprimento sistemático, a revisão e a sua adequação se necessário. O grande desafio está em como assegurar a disciplina operacional. Não há fórmulas mágicas mas há alguns princípios comuns:
- Garantir que os procedimentos existentes são os adequados, correspondem às melhores práticas, incluem a experiência desenvolvida ao longo dos anos e a existência de um bom sistema de controlo documental. Se a gestão obrigar à aplicação de procedimentos quando estes não contiverem a experiência e “know-how” da organização, os colaboradores serão colocados numa posição insustentável e são confrontados a obedecer e aplicar um mau procedimento que conduzirá a um mau resultado ou simplesmente o ignoram e realizam as tarefas de uma “forma melhor”;
- Formar e explicar o procedimento, pois não basta escrevê-lo e publicar uma ordem de serviço para a sua aplicação. Temos de o divulgar, assim como, formar os diversos intervenientes aos diversos níveis hierárquicos, devendo existir não só uma matriz com as funções versus competências mas também das funções criticas versus formação, nos diversos procedimentos. Naturalmente que já estamos a falar de outro elemento do sistema de gestão - a formação e treino.
- Assegurar a verificação periódica da aplicação dos procedimentos e aqui começamos a cruzar-nos já com outro elemento do sistema, as auditorias e observações comportamentais;
Facilmente se depreende a interligação entre os diversos elementos de um sistema de gestão sendo difícil por vezes definir onde começa e acaba cada elemento.

E3. Formação andragógica e desenvolvimento
O elemento da formação e desenvolvimento é a garantia de que o ser humano, neste caso trabalhadores, se encontram com competências técnicas, físicas e mentais, aumentando desta forma a perceção de risco face às tarefas a executar. Podemos dizer que é o «escudo humano preventivo face ao perigo». O requisito da norma OHSAS 18001:2011 que trabalha este elemento é o 4.4.2. (competência, formação e sensibilização). A formação e treino deveram ser fornecidos numa amplitude de 360 graus em relação ao contexto de trabalho e em relação à carreira profissional, ou seja, deverá ser aplicada desde o processo de admissão à progressão profissional, passando pela reciclagem do conhecimento, sendo associado sempre às especificidades das tarefas.
Um dos processos deste elemento é o de seleção e qualificação dos facilitadores e observadores educativos. Todas as ações de formação devem ser ações educativas, ou seja, baseadas na andragogia e não na pedagogia, como sempre se faz, incorretamente, na formação de adultos. Estes profissionais deverão conhecer este método de ensino, tendo por base a afirmação de Kelvin Miller referenciado por Cavalcanti (1999), que os adultos retêm apenas 10% do que ouvem após 72 horas, mas são capazes de se lembrar de 85% do que ouvem, vêm e fazem após o mesmo período. Torna-se importante também referenciar que, essencialmente para as tarefas críticas deverá existir um procedimento para identificação, análise e apoio das competências físico-mentais dos trabalhadores. Os trabalhadores com tarefas críticas deverão ser sensibilizados para conhecerem e cumprirem o procedimento sempre que a auto-observação comportamental de segurança indicar para um desfasamento físico-mental. O papel do programa de consciencialização de ações de sensibilização “of the job” assume o papel importante na incorporação dos valores de dedicação e compromisso partilhado, necessários para um aumento de princípios grupais e consequentemente uma diminuição da dependência da regulação externa. Para concluir este ponto podemos dizer que torna-se imprescindível a definição de matriz de competências, a conceção do programa de receção aos novos colaboradores, o programa de formação e reciclagem, a avaliação da aprendizagem, entre outros.
Sabemos que um dos principais ativos que temos são os colaboradores, as equipas que diariamente se dedicam ao sucesso da organização. Sabemos que está na mão deles, nas nossas mãos, sermos bem-sucedidos. Por isso promovemos a formação e o desenvolvimento pessoal dos colaboradores, como forma de consciencialização e promoção da melhoria contínua do desempenho na proteção do ambiente e na salvaguarda da segurança e da saúde.

Conclusão
Se o leitor chegou aqui, percebemos que sinta dificuldade em construir a “fotografia” total da vertente comportamental num sistema segurança e a sua correspondência com o referencial normativo de segurança e saúde no trabalho. Temos consciência de que os três elementos aqui expressos são uma pequena gota de água no mar de um sistema de segurança comportamental. No entanto, quisemos demonstrar que a excelência na segurança é possível, através da integração do fator humano no sistema de gestão, embora seja obrigatório manter a realidade das condições seguras. Aconselhamos fortemente que se optarem pela dinamização da vertente cultural dos sistemas de gestão de segurança na vossa organizações, o façam abrangendo também a dimensão ambiental, pois na maioria dos elementos comportamentais e técnicos os aspetos ambientais e de segurança e saúde são quase indissociáveis e os resultados serão assim potenciados.
Temos também a consciência que organizações que apliquem eficazmente no sistema de gestão de segurança e saúde com as adequadas componentes comportamentais e técnicas facilmente responderão aos requisitos exigidos pelas OHSAS 18001:2011.

Bibliografia
Augusto, N. (2012a). Programa de Segurança e Saúde Comportamental. International Conference on Health Techonology assessment and quality management. Escola Superior de Tecnologia da Saúde de Lisboa: Lisboa
Augusto, N. (2012b). A solução para criar atos seguros e saudáveis, começa pela «força do exemplo positivo». Revista Segurança Comportamental, 5 (6), p.3. Lisboa: VA,Lda
Bailey, C. (1993). Improve safety program effectiveness with perception surveys. Professional Safety, 38 (10), 28–32.
B-Safe Management Solutions Incorporated BSMS (2008), Inquérito à indústria americana, acedido em 01.Jan.2011
Cavalcanti, R. (1999) – Andragogia: - A aprendizagem nos adultos. Revista de Clínica Cirúrgica da Paraíba, 6 (6). Paraíba.
Cohen, A. (1977). Factors in successful occupational safety programs. Journal of Safety Research, 9, 168–178.
Deming, W. E. (1990). Qualidade: A Revolução da Administração. Rio de Janeiro: Editora Marques Saraiva
Hofstede, G. (1980). Culture`s consequences: international differences in work related values. Berverly Hills, Sage Publications.
Migueles, C., et al. (2010). Criando o hábito da excelência. Compreender a força da cultura na formação da excelência em SMS. Rio de Janeiro: Qualitymark.
Petersen, D. (1998), Politica de Seguridad, Liderazgo y cultura. Enciclopedia de salud y seguridade en el trabajo. Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales Subdirección General de Publicaciones: Madrid
Saari, J. (1990). On strategies and methods in company safety work: From informational to motivational strategies. Journal of Occupational Accidents,12, 107–117.

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(1) Na literatura, existem alguns autores que utilizam a designação de «programa» de segurança comportamental, em vez de «sistema». Neste artigo, foi opção dos autores a utilização da designação de «sistema» pelo facto deste conceito representar a constituição de vários elementos integradores de um todo.
(2) Alguns «programas» ou «sistemas» são constituídos por Elementos (E ) ou também podem ser designados por Critérios (C ). O exemplo do Programa PRE (Papel, Razão e Emoção) português utiliza o conceito de Critérios.

Segurança Comportamental

A revista Segurança Comportamental é uma revista técnico-científica, com carácter independente, sendo a única revista em Portugal especializada em comportamentos de segurança.

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