IMPORTÂNCIA DO COMITÉ OPERACIONAL E A INFLUÊNCIA NA VELOCIDADE DO PROGRAMA COMPORTAMENTAL

29 abril 2017
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Author :   Natividade Gomes Augusto & José Luiz Alves
Citar ARTIGO: Gomes Augusto, N., Alves, J. 2012. Importância do comité operacional e a influência na velocidade do programa comportamental. Revista Segurança Comportamental, 5, 42-43 Natividade Gomes Augusto | Licenciada em Sociologia. Pós-graduada em Segurança, Higiene e Saúde no Trabalho. Diretora da PROATIVO, Instituto Português; José Alves | Engenheiro, Mestre em Qualidade, Doutor pela Escola Politécnica da Universidade de São Pau

A idade dos programas comportamentais voltados para a segurança e saúde ocupacional gira em torno de 30 ou 40 anos, aproximadamente. Com esta maturidade, já se consegue identificar claramente, com base em muitas e muitas experiências, o que se precisa de fazer para um programa comportamental se tornar um desastre. Sabemos, felizmente, o que fazer ou o que não fazer para dar certo ou dar errado, para cada tipo de contexto laboral existente. Este texto destina-se a apresentar dois tópicos que são chave para o sucesso de um programa comportamental. Sem eles, ou com eles mas sem qualidade, o programa pode se tornar apenas um sonho, com custos irrecuperáveis.

Introdução
A idade dos programas comportamentais voltados para a segurança e saúde ocupacional gira em torno de 30 ou 40 anos, aproximadamente. Com esta maturidade, já se consegue identificar claramente, com base em muitas e muitas experiências, o que se precisa de fazer para um programa comportamental se tornar um desastre. Sabemos, felizmente, o que fazer ou o que não fazer para dar certo ou dar errado, para cada tipo de contexto laboral existente. Este texto destina-se a apresentar dois tópicos que são chave para o sucesso de um programa comportamental. Sem eles, ou com eles mas sem qualidade, o programa pode se tornar apenas um sonho, com custos irrecuperáveis.

Quando começar um programa comportamental
Se a empresa possui uma cultura fortemente reativa, limitando-se à legislação vigente, com uma cultura de segurança muitíssimo fraca ou mesmo sem uma cultura de segurança, é possível iniciar um programa comportamental? Se os líderes ainda dependem muito dos profissionais de saúde e segurança, se não possuem consciência elevada sobre estes assuntos, é possível iniciar algo ligado ao comportamento humano para desenvolver a segurança? A resposta é SIM. Por outro lado, programas comportamentais são destinados apenas a tornar a cultura em saúde e segurança interdependente? A resposta é NÃO.
Vamos tentar explicar para ajudar o leitor a entender o ponto de vista.
A velocidade de implantação de um programa comportamental se segurança está ligada a vários fatores:
1) Em primeiro lugar o estágio cultural inicial da empresa, ou seja, qual o tamanho das “ilhas” existentes, de reatividade, dependência, independência e interdependência. A evolução da segurança depende da evolução do conhecimento das pessoas, do sistema de gestão e da alteração dos comportamentos. A velocidade deverá ser adequada a isto, ou seja, não é possível cobrar um comportamento seguro de alguém se este não tiver conhecimento de como se comportar de forma segura. Nesta mesma linha de raciocínio, o comportamento de um gestor no que se refere a investigação de acidentes na sua área, pode não ser adequado, mas pode e deve evoluir para que haja esse ajustamento. O segredo estará no projeto de mudança – PM. Sem este projeto desenhado no início poder-se-á ir muito rápido e matar o programa, ou ir muito lento e causar uma fadiga enorme nas equipas, reduzindo a motivação das pessoas que poderiam ir mais rápido.
2) Em segundo lugar, a velocidade depende muito do propósito, ou onde a empresa quer chegar. Se o objetivo for ser uma referência no seu setor, nacional ou internacionalmente, o PM deve ser ajustado e desenhado para isto. Neste caso, deve ser percebido que estes resultados demorarão muito tempo a chegar, sendo que os intervenientes devem ter a noção disso. O PM deve incluir o alinhamento das pessoas no início do programa comportamental de segurança e saúde. Se isto não existir, os recursos serão gastos desnecessariamente. Poderão existir pessoas que se irão sentir frustradas e poderão abandonar o projeto. O alvo final deve ser claro e compartilhado por toda a organização. Um projeto que não tenha um alvo claro torna-se num passatempo. Um projeto com alvo claro, mas sem um desenho adequado do percurso, passa a ser um grande sonho. Não há espaço nos dias de hoje para passatempos ou sonhos quando existem vidas em jogo.
3) Em terceiro lugar vale a pena salientar a importância do processo de comunicação. Este deve ser inserido no momento inicial, no ponto de start up do programa comportamental de segurança e saúde. A estratégia do programa precisa ser definida e divulgada, com o apoio da figura “agentes executivos” do programa comportamental de segurança PRE (Papel, Razão e Emoção) (figura n.º1), onde estão incluídos os profissionais de comunicação. A transparência é chave neste tipo de projeto pois estamos a lidar com o comportamento humano e muitas dúvidas irão surgir. Neste caso, as dúvidas deverão ser tiradas ou eliminadas rapidamente, uma vez que isso será um obstáculo forte à implementação e manutenção do programa comportamental. Quando os trabalhadores desconhecem o que está a acontecer, irão sentir-se como peças de jogo e não assumirão o compromisso pessoal com a segurança e saúde, tão necessário para o sucesso.
4) Em quarto lugar, talvez o mais importante passo: o programa só pode iniciar quando o chief executive officer (CEO) ou diretor geral ou presidente da empresa, de forma clara e honesta, se manifestar visivelmente no apoio ao projeto. Se o programa comportamental entrar na empresa pelo lado, ou seja, no meio da estrutura hierárquica, a hipótese de sucesso é reduzida. O sucesso depende do programa ser lançado top-down, ou seja, pela alta hierarquia da empresa. O líder máximo da empresa precisa manifestar-se para toda a organização e explicar claramente o porquê da existência do projeto e do seu compromisso pessoal para com ele.
Em resumo, a velocidade de implantação do programa comportamental de segurança e saúde deve ser definida por meio de um projeto de mudança cultural e o cliente deste projeto deve ser o CEO / presidente da empresa. Por isto é tão importante a execução do diagnóstico inicial antes de se colocar o “pé na estrada” , assim como, a realização de uma conversa face-a-face com o grande líder da organização.
Tomada a decisão de arrancar com o projeto, do que depende o sucesso?
Depende do monitoramento do projeto. Neste sentido, existe a necessidade de um comité operacional.

Comité Operacional e o Comité Executivo
É comum as empresas montarem um comité executivo, coordenador do programa comportamental de segurança e saúde. Normalmente este comité é presidido pelo “cliente” ou “dono” do projeto, que na maioria dos casos é o diretor geral ou presidente. Mas este comité tem responsabilidades de gestão apenas e não operacionais.
É muito importante prever e colocar em funcionamento logo que possível um comité operacional. Este comité, como o próprio nome identifica, tem a responsabilidade de monitorar o programa e corrigir a rota quando necessário.
O comitê operacional é composto fundamentalmente por trabalhadores operários. Pessoas que possuam representatividade e confiança dos demais funcionários. O líder deste comitê operacional deve ser alguém ligado a área de produção. As responsabilidades deste comitê são várias, por exemplo:
a) Analisar as informações recebidas dos diálogos comportamentais de segurança e saúde;
b) Propor reconhecimento para os melhores operários e a forma deste reconhecimento;
c) Identificar o que, como e onde corrigir determinados comportamentos;
d) Definir os comportamentos seguros e o que não é seguro, ou seja, o que é considerado violação;
e) Definir reforços nos treinamentos;
f) Fornecer coaching para os líderes;
g) Definir e monitorar os indicadores do programa (KPIs - Key performance indicators).
Se este comitê, que tem representatividade, define o comportamento considerado de risco, ou seja, o que não deve ser tolerado, fica muito mais fácil implantar o programa e conseguir mudar os comportamentos não seguros, já que são eles que decidem sobre eles próprios. Todas as tarefas e responsabilidades descritas são delegadas pela direção da empresa. Muitas outras atividades são compartilhadas com o comitê executivo. Os profissionais de saúde e segurança também participam, mas apenas como apoio. Segundo o programa comportamental de segurança PRE (Augusto, N., 2012) deve também existir uma bolsa de “observadores comportamentais de segurança”, sendo que deverão apenas exercer esta função aqueles que tiverem formação para tal. Esta bolsa deverá ser constituída tanto por representantes de topo como representantes dos trabalhadores.

Figura n.º 1 - Organograma do Programa PRE (Papel, Razão e Emoção), in Augusto, N. (2012). 

Conclusão
O programa comportamental de segurança e saúde tem grande hipótese de sucesso se for encarado como um projeto de mudança, no qual a velocidade de implantação leve em conta o estágio cultural inicial, onde se deseja chegar e em quanto tempo. A determinação desta velocidade é um fator determinante para que os programas continuem a persistir ao longo dos anos. Os objetivos do programa devem estar alinhados com a posição de cultura inicial, com o envolvimento e compromisso da gestão de topo. Além disto, para que o projeto de mudança seja sustentado ao longo do tempo é imprescindível incluir a existência de um comitê operacional, com representantes da confiança das pessoas, sendo que, os líderes informais são os que melhor se adequam.

Bibliografia
Andriessen, J.H.T.H. (1978). Safe behavior and safety motivation. Journal of Occupational Accidents, 1, 363-376
Augusto, N. (2012). Programa de Segurança e Saúde Comportamental. International Conference on Health Techonology assessment and quality management. Escola Superior de Tecnologia da Saúde de Lisboa: Lisboa
Cohen, A. (1977). Factors in successful occupational safety programs. Journal of Safety Research, 9, 168–178.
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Schein, E.H. (1989). Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass.
Simard, M., Marchand, A., (1995). L’adaptation des superviseurs à la gestion parcipative de la prévention des accidents. Relations Industrielles 50, 567-589.
Smith, M.J., Cohen, H.H., Cohen, A., Cleveland, R.J. (1978). Characteristics of successful safety programs. Journal of Safety Research,10, 5–15.

Segurança Comportamental

A revista Segurança Comportamental é uma revista técnico-científica, com carácter independente, sendo a única revista em Portugal especializada em comportamentos de segurança.

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