GESTÃO DE INCIDENTES CRÍTICOS

09 maio 2017
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Author :   Liliana Dias & Sandra Gonçalves Monteiro
Citar ARTIGO: Dias, l. & Monteiro, S.G. 2013. Gestão de Incidentes Críticos. Revista Segurança Comportamental, 7, 34-35 LILIANA DIAS | Psicóloga e Mestre em Gestão de Recursos Humanos IUL-ISCTE. outCOme – Clínica Organizacional, Lda.; SANDRA GONÇALVES MONTEIRO | Psicóloga e Mestre em Gestão-MBA ISEG. outCOme – Clínica Organizacional, Lda.

Embora a prevenção seja sempre o preferível, quando esta falha, a preparação para a intervenção em crise torna-se fundamental. Um programa estruturado de gestão de incidentes críticos permite ultrapassar os efeitos nefastos destes incidentes nos colaboradores e nas empresas, tornando a retorno à normalidade de forma mais fácil e sustentada.

Intervir, quando prevenir não basta
Imagine que um colaborador da sua empresa assiste a um acidente muito grave ou é vítima de assalto ou violência. Que consequências acha que esta situação terá para a sua organização? Que apoio é disponibilizado pela sua organização face a uma problemática deste tipo?
Estes incidentes são uma realidade do mundo do trabalho e quando prevenir não evita que os incidentes ocorram torna-se necessário intervir. Um plano de resposta e gestão de incidentes críticos é a solução adequada para estas situações. Mas o que são incidentes críticos?
Um incidente crítico é um acontecimento inesperado e traumático, que coloca em perigo a vida e a segurança dos colaboradores e clientes de uma organização. Vivenciar estas situações prejudica a saúde e o bem-estar, afetando a capacidade de reagir ou trabalhar adequadamente.
Estas experiências podem provocar reações muito intensas e prolongadas. As vítimas e testemunhas podem manifestar sintomas de stress físico e emocional, tais como depressão, cansaço, desgaste, dificuldades de concentração e sentimentos de culpa ou raiva. Os incidentes críticos podem ainda promover o consumo excessivo de álcool ou drogas. Qual o impacto de um incidente crítico nas organizações?
A vivência de um incidente crítico severo leva a uma redução da produtividade, assim como ao aumento do nível de absentismo. A ausência prolongada de colaboradores conduz ao aumento de custos inerentes às substituições, i.e., recrutamento, seleção e formação. Um programa estruturado de gestão de incidentes críticos permite ultrapassar os efeitos nefastos destes incidentes nos colaboradores, garantindo uma resposta adaptativa da organização. A gestão de incidentes críticos garante, mesmo em momentos de crise, a manutenção da produtividade, motivação e bem-estar dos colaboradores na organização, contribuindo para um significativo retorno do investimento realizado.

A importância da intervenção em crise
A intervenção em crise surge da necessidade de prestar apoio psicológico às vítimas, de forma a facilitar o retorno a um nível de atividade normal e para prevenir os possíveis efeitos negativos do trauma (Flannery&Everly, 2000). O Critical Incident Stress Management (CISM), foi originalmente concebido no princípio da década de 80, nos Estados Unidos da América, e trata-se de um sistema compreensivo de intervenção em crise, flexível e adaptado às diferentes necessidades das organizações. Prolonga-se ao longo de todo o espectro temporal de uma crise e possibilita que indivíduos, ou grupo de indivíduos, sejam avaliados relativamente às suas necessidades, recebam apoio e acompanhamento (Everly & Mitchell, 2000).
O CISM engloba as seguintes fases: fase de pré-crise; fase durante a crise, de comunicação e pré-avaliação, e fase pós-crise (Everly & Mitchell, 2000). No período que antecede a crise é fundamental educar os colaboradores e chefias acerca do CISM, sendo os conteúdos preferenciais os seguintes: os incidentes englobados no programa de intervenção, quais as suas etapas e a sua função. Sem este processo, o impacto do programa será mais reduzido uma vez que, para além de existir falta de coordenação, poderá haver desconfiança relativamente ao cariz das perguntas e intervenções a realizar. No que diz respeito à fase de comunicação e pré-avaliação, esta permite desencadear o programa, classificar a natureza do incidente, o seu impacto e as suas consequências materiais e humanas. Assim, pode considerar-se que esta é a fase que ocorre durante o incidente crítico, sendo que envolve dois processos: desmobilização (demobilisation) e desarme (defusing). O objetivo da desmobilização é assistir os colaboradores na transição do momento de excitação, associado ao incidente crítico, para um estado de normalidade. Trata-se de uma reunião estruturada, conduzida por uma chefia, que pretende restaurar o funcionamento, clarificar as circunstâncias do incidente, recolher as necessidades dos colaboradores e planear o futuro próximo.
Por sua vez, o objetivo do desarme corresponde ao término imediato da experiência do incidente, permitindo a expressão das principais preocupações e necessidades dos colaboradores. A elaboração psicológica, ou seja, um olhar introspetivo sobre o sucedido, ocorre 24-72 horas pós incidente, num processo designado por debriefing. O seu foco compreende a redução do impacto de eventos traumáticos e o acelerar do processo de recuperação. O objetivo desta fase é auxiliar no verbalizar dos sentimentos negativos, na formação de conceitos apropriados acerca de reações de stress para evitar a formação de falsas interpretações da experiência e o retorno a uma rotina funcional.
O âmbito do debriefing não é a resolução de situações anteriores ao incidente ou do stress acumulado, nem é recomendada a sua prática isolada (Everly & Mitchell, 2000).
A última componente do programa de intervenção corresponde ao follow-up, com a sua avaliação e feedback. Alguns colaboradores necessitarão de um acompanhamento mais prolongado e individualizado, de forma a reduzir todas as possíveis sequelas provenientes do incidente. O desenho do follow-up deverá incluir o processo de triagem dos indivíduos que necessitem de mais cuidados e o acompanhamento dos mesmos (Everly & Mitchell, 2000).

Os benefícios de um sistema consensual
A importância e vantagens do CISM, independentemente da sua estrutura, são consensuais na literatura de intervenção em crise. Na sua ausência, os sujeitos podem manifestar exaustão, depressão, stress pós-traumático, abuso de substâncias (álcool ou drogas) e mesmo chegar a cometer suicídio. Por outro lado, podemos encontrar benefícios na sua aplicação, como o aumento da segurança, uma produtividade sustentada, um retorno significativo do investimento e melhores cuidados prestados em futuras situações de crise (Flannery & Everly, 2004).

Referências Bibliográficas
Resource guide for Critical Incident Stress and Debriefing in human service agencies (1997). Human Resources Branch- Department of Human Services.
Flannery, R.B. & Everly, G.S.(2000).Crisis intervention: a review, International Journal of Emergency Mental Health, 2(2), 119-125
Everly, G.S. & Mitchell, J.T.(2000).The Debriefieng “controversy” and crisis intervention: a review of lexical and substantive issues, Journal of Emergency Mental Health,2(4), 211-225
Flannery, R.B. & Everly, G.S.(2004).Critical Incident Stress Management (CISM): updated review of findings 1998-2002, Agression and Violent Behavior, 9, 319-329

Segurança Comportamental

A revista Segurança Comportamental é uma revista técnico-científica, com carácter independente, sendo a única revista em Portugal especializada em comportamentos de segurança.

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