SUSTENTAÇÃO DA METODOLOGIA 6S ATRAVÉS DOS PRINCÍPIOS BBS: 6S (1-Separar; 2-Simplificar; 3-Salubrificar; 4-Sistematizar; 5-Sustentar E 6-SEGURANÇA) BBS (Behavior Based Safety)

15 abril 2019
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Author :   Natividade Gomes Augusto & Telma Monteiro
Augusto, N. G.; Monteiro, T. (2019). Sustentação da metodologia 6S através dos princípios BBS. Revista Segurança Comportamental, 12, 54-61. GA, Lda. Lisboa. Portugal Natividade Gomes Augusto | Socióloga. Especialista em BBS. CEO da PROATIVO, Instituto Português. | direcao@pro-ativo.com; Telma Monteiro | Engenheira de Materiais; Formadora e consultora, Lean 6 Sigma Black Belt | telmacvmonteiro@gmail.com

A metodologia 6S é uma abordagem sistemática de organização do trabalho e de goodhousekeeping é aplicada à produção de produtos e serviços de qualidade, sempre de forma segura. Para potencializar os resultados da metodologia 6S é obrigatório que haja a integração dos conceitos, princípios e ferramentas BBS. Foca primeiramente as condições e organização de trabalho e numa etapa seguinte o fator humano. Para cada regra deve haver pelos menos um comportamento alvo definido, no entanto, a quantidade de comportamentos alvo a monitorizar deve ser bem menor do que a quantidade de regras a implementar. O sistema de informação, comunicação, instrução e coaching deve acompanhar a implementação destas metodologias.

INTRODUÇÃO
Os 5S é uma abordagem sistemática de organização do trabalho e de goodhousekeeping. O 6ºS, mais recente, associado a Hiroyuki Hirano (Pinto, 2016), nos EUA agregou o “S” de Safety aos restantes para que se conseguisse manter o foco na segurança em todos os eventos “Lean” e garantir condições e atos seguros em todas as alterações de melhoria. A processo de metodologia 6S está focado primeiramente nas condições e organização de trabalho e numa etapa seguinte no fator humano, ou seja, podemos dizer que esta metodologia passa de um estado mais reativo para um estado de excelência. As duas etapas são compostas por três fases. Numa primeira fase caminhamos e na segunda fase mantemos, melhoramos e monitorizamos, sendo a fase circular, da segurança, que abarca as duas etapas. Temos como objetivo não só apresentar a fase das condições e organização de trabalho, mas essencialmente apresentar mais desenvolvida a fase onde o cuidado com o fator humano é premente e que se esta integração não for cuidadosa, toda a metodologia 6S pode ser colocada em causa. No que diz respeito ao fator humano, iremos focar unicamente a questão da gestão através dos comportamentos, explanada neste sentido a integração da metodologia BBS na metodologia 6S.

O QUE É A METODOLOGIA 6S?
Os 5S é uma abordagem sistemática de organização do trabalho e de goodhousekeeping, que surgiu no Japão no início dos anos 80 e que permite um aumento da capacidade e da produtividade humana assim como do desempenho dos processos. Mas, é muito mais que isso! A aplicação dos 5S permite explorar as dimensões física (condições de trabalho) e humanas (cognitiva-emocional e social), podendo ser considerado um estilo de vida.
O 6ºS, mais recente, associado a Hiroyuki Hirano (Pinto, 2016), nos EUA agregou o “S” de Safety aos restantes para que se conseguisse manter o foco na segurança em todos os eventos “Lean” e garantir condições e atos seguros em todas as alterações de melhoria.
Os 6S são assim, a base da implementação de um local apropriado à produção de produtos e serviços de qualidade e sempre de forma segura.
Os primeiros 5S representam os seguintes sensos japoneses:
1 - Seiri - Separar
2 - Seiton - Simplificar
3 - Seiso - Salubrificar
4 - Seiketsu - Sistematizar
5 - Shitsuke - Sustentar
Cada uma das fases, destes sensos, deve ser implementada antes de se passar à seguinte.

Figura 1 - Representação Gráfica da Metodlogia 6S, na Lingua Portuguesa
Augusto, N. (2012)

Figura 2 - Etapas e Fases da Metodlogia 6S

FOCO MAIORITARIAMENTE EM CONDIÇÕES E ORGANIZAÇÃO DE TRABALHO
A processo de metodologia 6S está focado primeiramente nas condições e organização de trabalho e numa etapa seguinte no fator humano, ou seja, podemos dizer que esta metodologia passa de um estado mais reativo para um estado de excelência. Gostaríamos neste ponto de serem explanados os primeiros 3S, focados mais nas condições e organização de trabalho, no que se vê, no palpável, no material. Assim, parece-nos que podemos afirmar que esta atapa é constituida pelo crescimento e pela omnipresencia da segurança:
- Crescimento: determinamos que queremos condições de trabalho essenciais, organizadas e limpas e traçamos o caminho para as alcançar. Definimos uma equipa, damos instrução e iniciamos o processo de motivação e envolvimento, através da necessidade de participação conjunta e determinação de metas e objetivos reais, no entanto desafiantes. Nesta fase a definição de objetivos, o planeamento e a comunicação são fatores fundamentais para que a correta implementação dos 6 S se concretize.
- Omnipresença (início): o 6ºS de Segurança está nos primeiros 3S focados nas condições e organização de trabalho necessárias, organizadas, limpas, no entanto, deverão ser seguras.

1ºS – SEPARAR
Separar o que é necessário do que não é necessário. O ‘senso da separação’ consiste em deixar apenas o que é extremamente necessário. Essa separação deve ser não apenas de bens materiais, mas analisando o processo, das atividades que são desnecessárias.
Esta fase pressupõe ainda a análise do que pode ser nefasto para a segurança e saúde. Separar, considerando o risco de cada item, ferramenta, materiais e atividade para o trabalhador. Este senso, para além de identificar excessos e desperdícios que existam no local de trabalho pretende que haja a preocupação de se analisar o porquê desse mesmo excesso e desperdício para implementar medidas para evitar a recorrência.
As vantagens na aplicação deste senso são visíveis pela libertação de espaço, diminuição de perigos, de acidentes, pela reutilização de recursos entre outros.

2ºS – SIMPLIFICAR
Após separar, simplificamos. A simplificação implica uma organização lógica, intuitiva e funcional para otimizar o local de trabalho, mantendo-o seguro. Pretende-se desenvolver uma área física sistemática para organizar o local de trabalho, isto é, dispor os recursos de forma eficiente e eficazmente de modo a facilitar o fluxo de trabalho que incluirá as pessoas, materiais e informação.
Esta organização funcional deve permitir que seja fácil a visualização do trabalho, a utilização dos meios e a reposição dos mesmos no local correto.
“Um lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar” implica a definição de critérios e locais apropriados para depósitos de materiais, stocks, informação e equipamentos. O objetivo final é uma área de trabalho otimizada.
Todos os elementos necessários serão utilizados com rapidez e segurança sempre que necessário e rapidamente repostos no mesmo local. Para tal devem ser seguidos os seguintes passos:
- Reorganizar a área de trabalho;
- Classificar os objetos / padronizá-los e guardá-los de acordo com essa classificação;
- Utilizar cores e etiquetas (a componente visual nesta fase é fundamental pois ajudará a criar padrões de organização);
- Utilizar a gestão visual para informação / comunicação;
- Utilizar o FIFO (first in first out);
- Elaborar um mapa de riscos.
A componente humana exige que se criem hábitos do tipo: se ligar, desligue; se desarrumar, arrume; se usar, deixe como estava antes; se precisar, deixe num local fácil de ter acesso.
As vantagens na aplicação deste senso são a organização, redução de riscos e logo de acidentes de trabalho, aumento da produtividade, redução de custos, redução do tempo necessário.

"Após separar, simplificamos. A simplificação implica uma organização lógica, intuitiva e funcional para otimizar o local de trabalho, mantendo-o seguro."  

3ºS – SALUBRIFICAR
Em sequência com os primeiros 2S o senso de “Salubrificar” consiste em manter limpo o local e o ambiente de trabalho. Falamos em paredes, tetos, pavimentos, armários, gavetas, etc.
Por vezes pensamos que algumas atividades são propícias a serem “sujas” e sempre as vimos dessa forma. Não tem que ser assim. Ninguém deve ser sujeito a trabalhar num local sem salubridade. Poeiras, lamas, resíduos e outros podem influenciar não só a degradação da saúde de quem utiliza o espaço, mas também causar danos, defeitos e falhas em materiais e equipamentos. O resultado são diminuições de eficiência e de produtividade, mas mais relevante que isso, um aumento dos riscos para a segurança no trabalho.
Neste senso deve-se identificar fontes de sujidade, corrigi-las e criar o hábito da limpeza. A limpeza deve ser feita de forma sistemática e encarada como inspeção possibilitando a deteção de falhas nos equipamentos.
Takashi Osada (Ho. S.K.M. et al., 1995) propôs 3 níveis de limpeza:
1. Macro – limpar todas as áreas e lidar com as causas gerais da sujidade;
2. Individual – limpar as áreas e equipamentos específicos;
3. Micro – limpar partes dos equipamentos e ferramentas específicas.
A componente humana nesta fase sugere criar comportamentos como: se sujar, limpe; crie formas de não sujar; entre outros.
Terminando esta fase da implementação dos 6S, não só o local de trabalho estará diferente, mas também o próprio ambiente, livre de poluição sonora (gritos e ruído), visual (confusão e sujidade) e talvez até social (intrigas e discussões).
As vantagens na aplicação deste senso são a melhoria do ambiente de trabalho e das condições de segurança e saúde, aumento do OEE (Overall Equipment Effectiveness), redução de custos, aumento da produtividade, entre outros.

"Takashi Osada propôs 3 níveis de limpeza:
1. Macro – limpar todas as áreas e lidar com as causas gerais da sujidade;
2. Individual – limpar as áreas e equipamentos específicos;
3. Micro – limpar partes dos equipamentos e ferramentas específicas."

FOCO MAIORITARIAMENTE NO FATOR HUMANO
Como já referido o processo de metodologia 6S está focado numa segunda etapa no fator humano, na dinâmica humana, nos fatores comportamentais e pessoais da metodologia, ou seja, é nesta etapa que se atinge o estado de excelência. Por razões de dimensão do artigo, iremos abordar unicamente os fatores comportamentais, como já referido.
Parece-nos então que poderemos afirmar que esta etapa é constituída pelo fortalecimento e pela continuidade da ominipresença da segurança:
- Fortalecimento: corresponde os 4.º e 5.ºS. O 4ºS de sistematizar, representa a normalização das tarefas, procedimentos e atos, assim como, manter de forma continuada e repetida o determinado para aos primeiros 3S anteriores. O 5ºS de sustentar diz respeito ao compromisso externo e interno, assim como, a transformações dos comportamentos alvo, aceitáveis e repetidos em hábitos, de modo a comporem estilos de vida e a estruturarem a cultura, protagonizada por todas as partes interessadas.
- Omnipresença (continuação): o 6º S de segurança está no 4 e 5 S focada nas pessoas, no fator humano, no ato disciplinado, tornando-se um hábito disciplinado e seguro, sendo aqui aplicadas as ferramentas de behavior-based-safety.

4º S – SISTEMATIZAR
4.1. Normalizar tarefas, procedimentos e atos
O manual de procedimentos da metodologia 6S será um instrumento norteador de funcionamento, contém os princípios, normas, diretrizes, procedimentos operacionais e comportamentos alvo. Este manual permite a uniformização de tarefas, de modo de proceder e de comportamentos alvo definidos para cada um dos S apresentados. Segundo Natividade Augusto (2014), um comportamento alvo, são atos e práticas desejáveis para serem encorajadas ou atos e práticas indesejáveis para serem mudadas, daquele contexto de trabalho e durante um determinado período, sendo caracterizados obrigatoriamente por específicos, objetivos e observáveis. (veja-se quadro 2)

Quadro 2
Técnica EMART aplicada à determinação de comportamentos alvo
Augusto, N. (2014)

A identificação de comportamentos alvo para a metodologia 6S, deve ter procura objetiva:
1) Utilizar fontes passadas que relatam o real (relatórios de auditorias ao sistema integrado; registo de ocorrências; relatório de acidentes e incidentes de trabalho; relatório de auditorias e inspeções SST; análise de riscos, análise de não-conformidades, etc.).
2) As fontes devem ser suficientes, que formem um padrão de comportamentos (práticas), dos últimos 3 a 5 anos.
3) Devem ser identificados comportamentos alvo aceitáveis, por atividade.

4.2. Manter de forma continuada e repetida
A intervenção para a mudança no fator humano é, segundo Scott Geller (2002), baseada na descrição das relações entre quatro estados de competência (incompetência inconsciente, incompetência consciente, competência consciente e competência inconsciente) (veja-se figura 1) e quatro abordagens de intervenção (intervenção instrucional, intervenção motivacional, intervenção de apoio e auto-gerenciamento).
No 4ºS da metodologia 6S é aplicado a intervenção instrucional e a intervenção motivacional. Segundo Skinner (1953), um comportamento está sempre precedido por antecedentes que dirige o ato e sucessivo por consequências que motivam o ato.
Assim, a intervenção instrucional é o ativador ou evento antecedente usado para conseguir os comportamentos alvo identificados e sistematizados através de procedimentos neste 4ºS. Como exemplo da intervenção instrucional temos as sessões educacionais, exercícios de treino, coaching e feedback direcionado. Este tipo de intervenção é mais eficaz quando os procedimentos são específicos e dados individualmente ou em grupos pequenos. O objetivo da ação instrutiva é que o trabalhador conheça, entenda, aceite e pratique pelo menos uma vez o que lhe é transmitido na instrução. Com esta intervenção queremos que o trabalhador passe da fase de “incompetência inconsciente” para “incompetência consciente”, ou seja, que os trabalhadores intervencionados adquiram cognição, consciência, no entanto, não terão competência, que só a irão adquirir quando experienciarem várias vezes. Desta forma, quando os trabalhadores sabem como fazer a tarefa, mas não a fazem, eles são considerados incompetentes conscientes.
É aqui que a intervenção motivacional externa é útil, ajudando a repetição dos atos esperados decorrentes dos primeiros 3S. Por outras palavras, os trabalhadores precisam de algum encorajamento externo ou pressão para mudar. A instrução sozinha é insuficiente para a mudança. Alertamos as empresas para o facto de não despenderem recursos em repetições de ações de formações exatamente iguais, após uma ocorrência indesejável causada por atos não aceitáveis ou inseguros. É aqui que um programa de incentivo compensatório é útil. Tal programa tenta motivar um comportamento alvo pela promessa de consequência positiva, se as pessoas atuarem dessa forma. A promessa é o incentivo e a consequência é a recompensa. Um exemplo é após uma auditoria 6S, o departamento que tiver zero não conformidades, ser recompensado publicamente com a entrega de um certificado pelo presidente da empresa, para ser exposto perante terceiras partes. Não aconselhamos a utilização da consequência negativa (punição), porque apenas vai reduzir o ato não aceitável, não promovendo a repetição de ato aceitável ou desejável. As consequências terão que pertencer à categoria de PIC (positivas, imediatas e certas), caso contrário, será perdida a oportunidade de usar a força total da influência. Assim, os trabalhadores passarão da fase de “incompetência consciente” para a “competência consciente”, já que serão motivados a repetir os comportamentos alvos determinados.

Figura 3 - Fluxo de mudança na conduta de Scott Geller (2002), representado por Natividade Augusto (2012)

5º S - SUSTENTAR
5.1. Compromisso
Robert Cialdini refere-se ao compromisso e à consistência como uma influência mecânica bem no fundo de nós, que dirige muitas de nossas ações, refletindo a nossa motivação de ser e de aparentar ser consistentes. “Uma vez que nós fazemos uma escolha ou tomamos uma posição, nós encontraremos pressões interpessoais e pessoais para nos comportarmos conscientemente com aquele compromisso” (Cialdini, 2001, p.53).
Os compromissos são mais influentes, quando eles são visíveis, coerentes, associados ao esforço, percebidos como não impostos. Desta maneira, faz sentido que os trabalhadores intervencionados com a metodologia 6S assinem um compromisso público, assinando os seus nomes num cartão de promessa. É extramente importante para os que assinam esta garantia de que estarão a fazê-lo de forma voluntaria. Na verdade, a decisão e ação de um compromisso público é extramente motivada por fatores externos e consequências do comportamento, incluindo a pressão dos colegas. No entanto, esta regulação grupal só funciona se o trabalhador se sentir envolvido com o processo, sentindo que faz parte do mesmo. Assim, podemos dizer que o motor da metodologia 6S são as pessoas, devemos desde o início dar-lhes primazia e alimento diário, que difere entre os níveis de cultura organizacional e tipos de sistemas de gestão. Há que ter a plena noção que sem este motor, o processo morre. A liderança deve encabeçar a natureza pública e voluntária da assinatura do compromisso, contribuiu para um compromisso total, pleno, promovendo a consciência e o desenvolvimento de planos de ação relevantes.
Um outro aspeto importante para iniciar e manter o compromisso é começar pequeno e construir a seguir. A literatura afirma que esta técnica “passo-a-passo” somente funciona se as pessoas responderem ao primeiro pedido pequeno. A nossa experiência prática diz-nos que algumas vezes os trabalhadores não se comprometem por não entenderem, não concordem ou não se identificem, com o que está a ser pedido. Nestes casos será necessário explorar, através de diálogos informais ou formais, as causas raiz da falta do compromisso. Uma coisa é certa, as causas raiz devem estar contidas na dimensão ambiental (de contexto) ou na dimensão pessoa externa (atos) ou ainda na dimensão da pessoa interna (valores, perceções, atitudes etc.). Para cada tipologia de causa raiz, existem intervenções diferenciadas e particularizadas. Aqui os trabalhadores estarão a reforçar a sua fase de “competência consciente”, já que assumem publicamente que estão conscientes e que estão a ser competentes na execução do que é esperado e aceite por eles próprios.

5.2. Modo de Vida
Depois do compromisso estar enraizado, os trabalhadores irão transformar a informação que obtiveram, entenderam, aceitaram e praticaram (regras de separação, de simplificação e de salubridade) em comportamentos coerentes. Já referimos que estes comportamentos desejáveis (alvo) não servem de nada, se não se repetirem constante. Na antiguidade, Platão já dizia que em situação de stresse ou emergência, o ser humano irá atuar tendo em conta aquilo que se lembra e não aquilo que sabe. Ora, a memória das coisas está relacionada com a repetição. Assim, para que a metodologia 6S se torne um estilo de vida, movido por comportamentos desejáveis, coerentes e constantes, há que apoiar a repetição desses comportamentos de forma a que sejam automáticos. O que queremos atingir é que estes atos repetidos se transferem em hábitos, de forma que sejam geridos pelo lado inconsciente do cérebro, chegando ao tal modo de vida permanente.

"A instrução sozinha é insuficiente para a mudança. Alertamos as empresas para o facto de não despenderem recursos em repetições de ações de formações exatamente iguais, após uma ocorrência indesejável causada por atos não aceitáveis ou inseguros. É aqui que um programa de incentivo compensatório é útil." 

Como poderemos então promover a repetição do ato desejável, coerente com as regras de separação, de simplificação e de salubridade, de forma que seja fluente e autodirecionada, caracterizada pelo estilo de vida? Nesta fase temos que aplicar a intervenção de apoio. Uma vez que a pessoa apreende a forma certa e melhor de fazer algo, a prática é importante para que o comportamento se torne parte de uma rotina natural. A prática contínua leva à fluência e, em muitos casos, à conduta automática ou habitual. Nós precisamos de apoio para nos reassegurar de que estamos a fazer a coisa certa e nos encorajar para seguir em frente. A maioria das pessoas precisa de intervenção de apoio para sua conduta. Isto é, os trabalhadores mais experientes sabem o que fazer para evitar lesões nos seus trabalhos e desempenham os seus trabalhos com segurança uma ou mais vezes, mas a forma segura de fazer pode não ser a habitual.
Executados frequentemente e consistentemente durante algum tempo, os comportamentos tornam-se automáticos, e o hábito é formado. O conjunto de hábitos de um trabalhador forma um estilo de vida. A partilha comum de vários estilos de vida, formam a cultura.
Podemos ainda aplicar à metodologia 6S, as teorias de mudança focada no interior da pessoa. Como já referido não iremos aqui aprofundar aqui essa possibilidade, uma vez que Scott Geller (2002) afirma que a abordagem comportamental é mais eficaz do que a baseada na pessoa, quando se quer afetar uma mudança em larga escala. No entanto, sabemos que as abordagens precisam ser integradas de modo que se crie uma cultura de excelência ou de qualidade e segurança total.

"Há também a referir que o fator humano, nomeadamente a gestão baseada em comportamentos aplicada à segurança, pode ser aplicada à gestão da melhoria, à gestão ambiental, à qualidade total, entre outros. 

CONCLUSÃO
Neste artigo baseado nas nossas experiências práticas e no conhecimento científico ficou explanado que a integração dos conceitos e princípios BBS, na metodologia 6S é fundamental para o sucesso da mesma. Há também a referir que o fator humano, nomeadamente a gestão baseada em comportamentos aplicada à segurança, pode ser aplicada à gestão da melhoria, à gestão ambiental, à qualidade total, entre outros. A integração da gestão através dos comportamentos é maioritariamente aplicada aos dois últimos S, no entanto, deve estar presente também em plano secundário nos três primeiros S. Para cada regra deverá haver pelos menos um comportamento alvo definido, no entanto, a quantidade de comportamentos alvo a monitorizar periodicamente deve ser bem menor do que a quantidade de regras implementadas. O número de comportamentos alvo a ser monitorizado anualmente não deve ultrapassar os seis, no sistema de gestão integrado numa cultura organizacional pouco madura, sendo que numa cultura que trabalhe sustentadamente a excelência pode chegar aos dez. É claro que o sistema de informação, comunicação, instrução e coaching deve acompanhar a implementação destas metodologias.

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