MELHORIA CONTÍNUA BASEADA EM GESTÃO DE COMPORTAMENTOS - BBL (BEHAVIOR BASED LEAN ®)

01 abril 2021
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Author :   Augusto, N. & Petrónio Augusto, C.
Natividade Augusto |Socióloga. Pós-Graduada em sistemas integrados, qualidade, ambiente, segurança e responsabilidade social.| direcao@pro-ativo.com. César Petrónio Augusto |Engenheiro Mecânico. Desempenhou funções Diretor de Produção/Operações e Diretor de Manutenção e Melhoria Contínua. | cesar.p.augusto@gmail.com Augusto, N. & Petrónio Augusto, C. (2021). Programa de melhoria continua baseado em gestão de comportamentos - BBL (behavior based lean ). Revista Segurança Comportamental, 14, 66-75. GA, Lda. Lisboa. Portugal

A gestão Lean através de comportamentos, designada Behavior Based Lean – BBL ® vai beber conhecimento à engenharia e às ciências sociais. Implementar as ferramentas Lean não é suficiente para garantir o sucesso a longo prazo. A maioria dos programas de melhoria contínua falham na sua implementação sustentável devido a fraca liderança, falta de lean awareness, resistência à mudança, falhas na gestão de falhas humanas, comunicação inadequada entre departamentos, entre outros. Algumas empresas pioneiras nesta área já estão a reduzir e a eliminar acidentes de trabalho, defeitos, desperdícios e ineficiências, implementando ferramentas Lean através da gestão de comportamentos. É objetivo deste artigo apresentar os princípios fundamentais e as várias fases para a implementação de um programa de melhoria contínua baseado em comportamentos, com implicações em melhorias nos sistemas de gestão, incluindo o de gestão de segurança e saúde no trabalho.

INTRODUÇÃO
Os programas de melhoria contínua (PMC) são a maior aposta das empresas para fazer face a um mercado cada vez mais exigente e competitivo. Em particular, as metodologias de Lean Thinking têm demonstrado ser uma mais-valia nestes programas de melhoria. Contudo, dominar as ferramentas não é suficiente, e, vários estudos (Teixeira, 2013) concluem que os maiores obstáculos à implementação das práticas Lean decorrem dos fatores comportamentais. Resistência à mudança, medo, falta de liderança, falta de comprometimento da gestão de topo, comunicação ineficaz, são frequentemente apontados como as razões para o insucesso. A filosofia Lean baseada em comportamentos, conjuga as ferramentas técnicas clássicas com a moderna abordagem da psicologia comportamental, avaliando a falha humana no sentido de implementar ações para a prevenir, elevando a confiabilidade humana em Lean. Como refere Natividade Augusto (2017), nos fins do século XX, os conceitos, métodos e técnicas de BBS (Behavior Based Safety) têm necessidade de se tornarem mais eficientes, mais enxutos e adotam princípios da filosofia Lean, em empresas com uma maturidade de cultura de segurança mais elevada. De seguida os conceitos e princípios das teorias comportamentais foram aplicados à Qualidade Total, designada por Behavior Based Quality - BBQ (Flynn, 2001), com a referência do que estaria a acontecer com a Segurança (Safety). Atualmente há referências a determinados conceitos das ciências sociais com aplicação na filosofia Lean, como por exemplo Cultura Lean, Comportamentos Lean, entre outros. Diremos que será a gestão Lean através de comportamentos, em inglês, Behavior Based Lean–BBL. Algumas empresas pioneiras nesta área já estão a reduzir e a eliminar acidentes, defeitos, desperdícios e ineficiências, implementando ferramentas Lean através da gestão de comportamentos. Serviços, Finanças, Healthcare, Indústria, Supply Chain, são alguns exemplos de setores onde a aplicação desta metodologia pode fazer toda a diferença. Behavior Based Lean (Figura 1) conjuga de uma forma prática as ferramentas e técnicas Lean com a dimensão comportamental, conseguindo assim a eficiência, numa base sustentada, dos PMC. Os programas de melhoria contínua surgiram nos Estados Unidos da América, em meados do século XX, com o surgimento de metodologias como o TQM – Total Quality Management e de conceitos com o ciclo de melhoria contínua PDCA – Plan, Do, Check, Act, dos quais Edward Deming foi porventura o expoente máximo na sua divulgação. Após a Segunda Guerra Mundial, em 1945, o Japão encontrava-se numa situação de ruína, com escassez de todo o tipo de recursos e viu nestas metodologias, conjugadas com o seu modo de vida oriental e a sua cultura de redução de desperdício, uma forma de renascer da crise e de atingir, até há bem pouco tempo, o estatuto de 2ª economia mundial. Baseando-se nas metodologias de gestão da qualidade americanas, os japoneses e em particular o Universo Toyota, criou o que mais tarde os americanos apelidariam de Lean.

Figura n.º 1 – Integração BBL na Casa Lean Management
Fonte: Construção dos autores

Nesse universo de evolução e de criação surgiram metodologias como o TPM – Total Productive Maintenance, JIT – Just in Time, e muitas outras ferramentas, princípios ou simplesmente, para alguns de nós, nomes mais ou menos conhecidos como o Kaizen, Jidoka, Andon, Kanban ou o modo de produção One-Piece-Flow. Qualquer um destes princípios ou ferramentas pretende, em linhas gerais, obter fundamentalmente três coisas: acrescentar valor para o cliente e/ou partes interessadas, reduzir desperdícios e tempo de entrega de um produto ou serviço (Lead Time). Este movimento de melhoria contínua começou por chamar-se Toyota Production System, alargando-se depois aos fornecedores e a outros fabricantes automóveis japoneses e destes para a restante indústria japonesa, aí permanecendo até os ocidentais, em particular os norte-americanos, no final do século XX o terem descoberto e terem constatado que este era a razão do sucesso galopante da indústria e economia japonesas. Daí começou a ser exportado para os EUA e para a Europa, tendo na indústria o seu terreno natural para a expansão. Nos anos mais recentes temos visto uma expansão destes conceitos com sucesso para áreas como os serviços, os transportes, a banca ou a computação. Embora as ferramentas sejam quase todas simples e de fácil compreensão, é na dimensão comportamental que a implementação de PMC falha na sua esmagadora maioria. Aplicar ferramentas de melhoria contínua está ao alcance de todos, implementar um programa de melhoria contínua de uma forma robusta só está ao alcance de alguns e, obter resultados consistentes e sustentáveis por um longo período parece estar escondido no segredo dos japoneses, as razões são várias e é esse o segredo que nos propomos a esclarecer. Neste artigo baseado nas nossas experiências práticas na implementação de diversas destas metodologias e no conhecimento científico, explana-se alguns princípios fundamentais e fases de um PMC através de BBL.

"Behavior Based Lean conjuga de uma forma prática as ferramentas e técnicas Lean com a dimensão comportamental, conseguindo assim a eficiência, numa base sustentada, dos PMC.
(...) Serviços, Finanças, Healthcare, Indústria, Supply Chain, são alguns exemplos de setores onde a aplicação desta metodologia pode fazer toda a diferença.”

PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS
Para que a filosofia Lean seja implementada com sucesso, deve seguir vários princípios fundamentais. Apresentamos aqui os que nos parecem mais importantes:
Identificar e desenvolver uma cultura Lean – a perfeição da performance em melhoria contínua atinge-se na maturidade da cultura Lean, no nível de “reprodução”. Na Toyota, trabalhadores e gerentes de todos os níveis e de todas as funções são capazes de viver tais princípios e ensinar os outros a aplicá-los (Spear, 2004). Este nível resulta da intervenção ativa da interação dinâmica baseada no meio, no comportamento e em fatores pessoais. Para podermos intervir, há a necessidade de conhecermos o nível de cultura Lean, realizado através de um diagnóstico. Se não a identificarmos, não saberemos onde estamos, nem sabemos por onde ir. Os resultados deste diagnóstico irão alimentar a gestão da mudança, assim como, a estrutura do sistema produtivo Lean. Como mostra a Figura 2, tanto o nível de maturidade da cultura Lean, como a gestão da mudança possuem características invisíveis como por exemplo os valores, crenças, perceções e atitudes, assim como, características visíveis, como por exemplo os comportamentos, práticas e hábitos. Focar a cultura Lean em vez do clima Lean é uma decisão alinhada com “gestão numa filosofia de longo prazo”, defendida pela filosofia Lean.

Figura n.º 2 – Dimensões Visível e Invisível Lean
Fonte: Construção dos autores

Promoção da estabilidade: os objetivos da gestão não podem ser alcançados através de sistemas instáveis. Só após estabelecer um sistema de fabrico estável é que é possível a redução de custos através da eliminação dos desperdícios. A BBL® foca a estabilização socio-cultural, ou seja, há determinadas etapas da vida de uma Organização que não são propícias para a implementação de um PMC. Deve evitar-se momentos de greves, alterações profundas da estrutura organizacional, negociação de acordos coletivos, entre outros.
Padronizar o trabalho (Standard Work): é a garantia de um fluxo contínuo de produção, usado para garantir a estabilidade no processo, garantindo que as operações sejam realizadas sempre numa determinada sequência e da mesma forma, num determinado intervalo de tempo e com um menor nível de desperdícios, conseguindo elevada qualidade e alta produtividade. O trabalho padronizado gera ganhos mensuráveis em produtividade, reduz as falhas, reduz o tempo das operações, regulamentação das funções e melhora organização do espaço físico contribuindo para a estabilidade do processo, onde se define claramente o início e o fim de cada processo. Além disso, funciona como um instrumento de aprendizagem, auxiliando na resolução de problemas, onde todos os colaboradores são envolvidos, contribuindo ainda para o treino e disciplina dos mesmos.
Behavior Based Lean (BBL®): Como mostra a Figura 1, a gestão Lean baseada em comportamentos (coluna do meio, da casa) é estruturada após os resultados do diagnóstico da cultura Lean (base da casa), ou seja, este diagnóstico reflete como uma organização “faz as coisas” e é o resultado das crenças, dos valores e dos seus rituais. Esta cultura Lean é “um organismo vivo” que se desenvolve todos os dias, podendo crescer, estagnar ou morrer. A BBL®, através dos seus métodos e técnicas, irá criar, planear, executar, avaliar e melhorar a maturidade da cultura Lean, diariamente de forma constante, coerente e visível. Como já referido a integração da BBL num PMC deve ser particularizada à realidade do contexto organizacional, não se deve replicar diretamente de empresa para empresa. Para isso, existem várias ferramentas que funcionam numa empresa e noutra não. Deixamos aqui alguns exemplos: Change management, Lean Leadership/Replicators, Human Failures Model, Lean Andragogy, Lean Coaching, Lean-Agile, ABC Model, Lean Dialogue, Lean Observation, entre outros.
Lean Leadership: a liderança é um dos principais fatores para a transformação cultural efetiva. Facilita o desenvolvimento de líderes que verdadeiramente conheçam o trabalho, vivam a filosofia e ensinem os outros. A liderança Lean requer um novo conjunto de competências, modelo mental, crenças e de valores, e, de ter capacidade de promover a mudança em pessoas articulando com a estratégia de negócio, na procura constante da melhoria e da perfeição. Em BBL® a liderança formal e também a informal é formada para a aquisição e a prática de habilidades e comportamentos Lean. Deve exercer a força do exemplo positivo, ou seja, o poder de influência nos outros que a ação positiva possui. Regra geral, esta força está posicionada na linha formal de liderança, na linha informal de liderança e nos multiplicadores de informação.

Princípios Fundamentais:
Identificar e desenvolver uma cultura Lean;
Promoção da estabilidade;
Standard Work;
Behavior Based Lean;
Lean Leadership;
Trabalhadores como motor;
Just-in-Time;
Qualidade na fonte através da automatização com inteligência (Jidoka);
Conhecer bem os clientes e todos os stakeholders.

Trabalhadores como motor: desenvolver pessoas excecionais que sigam a filosofia Lean. Os trabalhadores devem estar presentes desde o início do processo, representados no organograma do processo, através de um órgão operacional de melhoria contínua. Deve ser promovido “o casamento” entre os gestores, supervisores e trabalhadores. Em Lean Mangament existem Lean People com pensamentos do tipo Lean Tthinking. Assim, Lean Thinking (“pensamento magro”) é um conceito integrado numa gestão associada à eliminação do desperdício e à criação de valor para todos os stakeholders (Womack, J., Jones, D.: 2003). O facto de os trabalhadores “pensarem (never stop thinking), exporem as suas ideias, serem ouvidos e acompanhados pelos líderes e verificarem a concretização das soluções identificadas, é um dos elementos-chave para o sucesso” de PMC. Para este efeito, podem entre outras ferramentas serem usados os Kaizen-Circles conduzidos de forma alinhada com o nível de maturidade de cultura Lean, com o ABC Model, Tagert Behavior e Lean Dialogue. Caso não seja dada voz a este principal cliente, serão gastos tempo e recursos sem que haja resultados.
Material, momento e qualidade certa através do JIT (Just-in-Time): é um sistema de administração da produção que determina que tudo deve ser produzido, transportado ou comprado na hora exata. O produto ou matéria-prima chega ao local de utilização somente no momento exato em que for necessário. Os produtos somente são fabricados ou entregues a tempo de serem vendidos ou montados. Está intimamente relacionado com a produção pela procura, onde se vende o produto para depois se comprar a matéria-prima e posteriormente fabricá-lo ou montá-lo. Há várias ferramentas que integram e ajudam a executar este sistema, sendo elas: Heijunka, Takt Time, Fluxo contínuo, Produção puxada, Mapeamento de fluxo de valor, Kanban, entre outras.
Qualidade na fonte através da automatização com inteligência ou com “um toque humano” (Jidoka): fornece às máquinas, equipamentos e operadores a capacidade de detetar todas as situações anormais, de maneira que o trabalho possa ser imediatamente parado no caso da ocorrência de defeito. Permite ao processo que ele tenha o seu próprio autocontrolo de qualidade, reduzindo desperdícios e melhora a qualidade dos produtos e serviços. Esta ferramenta é um dos pilares na implantação do Lean, juntamente com o Just-in-Time e é nossa opinião com o surgimento de um terceiro pilar que é o BBL. No pilar Jidoka podem ser aplicadas várias ferramentas, como exemplo: Genchi-Genbutsu, Andon Board, Poka-Yoke, 5 Whys, Line Stops, PDCA, Kaizen, etc.
Conhecer bem os clientes e todos os stakeholders: é fundamental conhecer com detalhes as necessidades e expetativas de todos os clientes e restantes stakeholders do negócio, incluindo os seus trabalhadores, como defende a BBL. O pensamento magro é assim designado quando se faz cada vez mais com cada vez menos e, ao mesmo tempo, aproxima-se cada vez mais por oferecer a todas as partes interessadas exatamente o que eles desejam. Respeitar e estender a toda a rede de stakeholders, desafiando-os e apoiando-os a melhorar.

"A gestão da mudança comportamental é, segundo Scott Geller (2002), baseada na descrição das relações entre quatro estados de competência (incompetência inconsciente, incompetência consciente, competência consciente e competência inconsciente) e quatro abordagens de intervenção (intervenção instrucional, intervenção motivacional, intervenção de apoio e auto-gestão). Só assim será possível elevar o fluxo de soluções e melhorias que tornem cada área da empresa realmente mais enxuta e eficiente (...)"

PMC (PROGRAMA DE MELHORIA CONTINUA) & BBL (BEHAVIOR BASED LEAN)
Em primeiro lugar há que reconhecer que existem várias formas de implementar um PMC. Cada organização tem as suas particularizadas que devem ser conhecidas e registadas. Todas as fases do PMC devem acrescentar valor, permitindo que a organização retire o retorno imediato tangível. Assim, apresentamos as seguintes fases:
Fase 1 - Realização de um diagnóstico Lean e planeamento:
Depois da Organização ter decidido implementar um PMC e da obter o compromisso da gestão de topo, há a necessidade de realização do diagnóstico Lean, sabermos onde estamos, qual e onde está o valor face às necessidades e expectativas dos clientes e partes interessadas, assim como, qual o nível de maturidade de cultura Lean, no sentido de conhecer os valores, crenças e hábitos predominantes da Organização. Há necessidade de definir ou redefinir a Visão e a Missão da Organização, quais os seus Valores, quais as principais medidas estratégicas que os shareholders pretendem para a empresa, quais as vontades e o feedback dos vários stakeholders, que produtos pretendem manter, desenvolver ou descontinuar, em que canais e para que clientes. Para isso poderá ser usada a ferramenta Hoshin Kanri, para pensar e divulgar a estratégia da empresa. Na sua essência a gestão de topo pensa nas metas estratégicas que pretende para a empresa a médio prazo, tipicamente a 5 anos e envia-os para o nível hierárquico imediatamente abaixo que, por sua vez reflete, como pode, no seu nível de influência, contribuir para os objetivos do nível hierárquico acima e enviando as suas ações de médio / curto prazo (tipicamente a 3 anos), para o nível hierárquico abaixo, repetindo várias vezes a comunicação em ambas as direções top-down e bottom-up, num processo chamado de “catch-ball”, até cada nível hierárquico ter definido os seus objetivos de como pensam ajudar a gestão de topo a atingir as metas estratégicas de médio prazo da empresa. Após definida a estratégia é necessário escolher um Comité de Melhoria Contínua, uma comunidade de facilitadores do programa, uma equipa de embaixadores, como lhe quisermos chamar, sendo um grupo de especialistas multidisciplinares cuja responsabilidade é implementar, difundir e sustentar o PMC. Esta equipa deve reunir numa Obeya Room, que vai buscar o seu nome à “Sala de Guerra” dos japoneses, o local onde se planeavam, decidiam e executavam as batalhas do ponto de vista estratégico. É a sala onde o Comité de Melhoria Contínua se reúne, onde debatem a estratégia, os indicadores de desempenho (KPIs), os problemas que têm e como os resolver, quais os recursos necessários, onde fazem formação, onde definem ações de melhoria, onde acompanham a execução dos planos de ação, etc. Uma vez tendo uma estratégia, uma equipa, uma sala onde se reunirem, é tempo de definir indicadores chave de desempenho (KPIs), os seus targets anuais e uma forma de os medir. Como refere W. Edward Deming "O que não pode ser medido não pode ser gerido e o que não pode ser gerido não pode ser melhorado”. Este conjunto de KPIs não deverá ser demasiado para não atrasar e dificultar o arranque do programa, mas também deverá ter o número considerado suficiente para que seja representativo da atividade da empresa. Tipicamente segue a formula SQCDM – Safety, Quality, Cost, Delivery e Moral (People). Para a execução do diagnóstico da maturidade de cultura Lean, podem ser utlizados métodos quantitativos e qualitativos, sendo as técnicas mais usadas o inquérito, entrevistas e observação direta não participante. Após os resultados há a necessidade de definir os “Target Behavior”, que numa cultura Lean inicial não deverão ser mais que seis. Pode-se também utilizar a técnica de benckmarking para conhecer as boas práticas e identificar oportunidades de melhorias inovadoras para a sua Organização. São os resultados do diagnóstico que vão nortear todo o planeamento e a implementação.
Fase 2 - Desenvolvimento de proficiência Lean:
A implantação do sistema Lean deve ser “top-down” e ter um “scope” de 360º, ou seja, as ferramentas “Lean Andragogy” e “Lean Coaching” devem ser aplicadas em primeiro lugar à liderança (formal e informal) e aos multiplicadores de informação, e em segundo lugar a todos os trabalhadores e stakeholders.
Deve ser também englobado nesta fase a intervenção segundo o “ABC (Antecedents, Behaviour, Consequences) Model”. A gestão da mudança comportamental é, segundo Scott Geller (2002), baseada na descrição das relações entre quatro estados de competência (incompetência inconsciente, incompetência consciente, competência consciente e competência inconsciente) e quatro abordagens de intervenção (intervenção instrucional, intervenção motivacional, intervenção de apoio e auto-gestão). Só assim será possível elevar o fluxo de soluções e melhorias que tornem cada área da empresa realmente mais enxuta e eficiente, resultando em maiores níveis de qualidade, produtividade e eficiência. Os conteúdos para a proficiência Lean serão os determinados no planeamento, tendo em conta os objetivos e as ferramentas escolhidas. Regra geral inicia-se a implementação do PMC, com a ferramenta 5S ou como refere Augusto & Monteiro (2019) os 6S, que significa em português: 1-Separar, 2-Simplificar, 3-Salubrificar (limpar), 4-Sistematizar, 5-Sustentar e 6-Segurança.
Como referido na 1.ª fase, dependendo da maturidade da cultura Lean, dos seus problemas, dos seus produtos, dos seus clientes, dos seus compromissos com os clientes, o número de ferramentas e alternativas existentes é enorme, passando, entre outras por: Gemba Walk, Problem Solving (5W2H, 6M, 5 Whys), Standard Work, identificação de desperdícios, Visual Management, Kamishibai, Kanban, Kaizen, entre outros.
Fase 3 – Realização de “Lean Observation” & “Lean Dialogue”:
Baseiam-se num processo combinado de observação, diálogo e “feedback”, onde as pessoas que executam as tarefas são observadas por outras, com formação em BBL. O modo de proceder depende da maturidade da cultura Lean. Para esse efeito, existe uma check list de situações a observar e dialogar, onde se encontram inseridos os “target behaviors” para aquela área. O tamanho dessa check list deve ser reduzido, simples, limitado apenas a uma página. Processa-se também à recolha de dados que são registados, através das quais alimentam os vários indicadores proativos comportamentais de melhoria continua (ex: índice de atos não-aceitáveis Lean; taxa de preocupação, etc.).

“A realização de “Lean Observation” & “Lean Dialogue”, baseiam-se num processo combinado de observação, diálogo e “feedback”, onde as pessoas que executam as tarefas são observadas por outras, com formação em BBL. O modo de proceder depende da maturidade da cultura Lean. (...) existe uma check list de situações a observar e dialogar, onde se encontram inseridos os “target behaviors” para aquela área (...)"

Fase 4 – Monitorização:
Acompanhamento de todos os indicadores estipulados no planeamento, com uma periodicidade ajustada à realidade organizacional. Com a periodicidade de 2 a 3 anos, deve ser medida novamente a cultura Lean, para verificar a evolução da maturidade, recolher dados, e novamente planear o incremento cultural.

Fases Behavior Based Lean:
Fase 1 - Realização de um diagnóstico Lean e planeamento
Fase 2 - Desenvolvimento de proficiência Lean
Fase 3 – Realização de “Lean Observation” & “Lean Dialogue”
Fase 4 – Monitorização

CONCLUSÃO
O tema BBL vai beber conhecimento à engenharia e às ciências sociais. Conhecer ferramentas Lean e implementá-las não é suficiente para garantir o sucesso a longo prazo de um PMC. Na verdade, a maior parte dos PMC falham na sua implementação sustentável devido fraca liderança, falta de Lean Awareness, resistência à mudança, falhas na gestão de falhas humanas, comunicação inadequada entre departamentos, entre outros. É por isso que é tão importante conhecer, avaliar e atuar no comportamento humano de forma que se transforme em hábito. Para isso há que conhecer todo o seu mundo invisível, ou seja, na estrutura cognitiva e emotiva, as perceções, as tendências para a ação, o modo de decisão, as atitudes, os seus antecedentes ou gatilhos comportamentais, as suas consequências, entre outros. O desafio de uma eficiência e sustentável implementação de um PMC está dependente de todos os atuantes dentro das empresas, do conseguirmos alinhar todos os colaboradores em torno de um objetivo de melhoria comum. Sendo um tema tão relevante, tão atual e que pode trazer tantos resultados, muito ficou ainda por dizer sobre o mesmo, neste sentido se quer saber mais, convidamo-lo a estar connosco no curso sobre “Behavior Based Lean”. Aceda à nossa página www.pro-ativo.com e conheça todos os pormenores. Esperamos por si!

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A revista Segurança Comportamental é uma revista técnico-científica, com carácter independente, sendo a única revista em Portugal especializada em comportamentos de segurança.

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